手把手教你写《给员工开会的讲话》,（精选5篇）

更新日期:2025-07-09 20:31

写作核心提示：

在撰写一篇关于给员工开会的讲话作文时，以下是一些需要注意的事项：
1. "明确会议目的"： - 在讲话中首先明确会议的目的，让员工了解召开此次会议的背景和重要性。
2. "开场白"： - 用简洁有力的开场白吸引员工的注意力，可以是对过去一段时间工作的肯定，或者是对即将到来的任务的期望。
3. "组织结构"： - 确保讲话内容有良好的组织结构，通常包括引言、主体和结语。 - 引言部分简要介绍会议主题和重要性。 - 主体部分详细阐述会议内容，包括工作总结、问题分析、改进措施、未来计划等。 - 结语部分总结讲话要点，并鼓励员工积极参与。
4. "内容详实"： - 根据会议目的，提供具体、详实的信息和数据，使员工能够清楚地了解会议内容。 - 避免使用模糊不清的语言，确保信息的准确传达。
5. "沟通风格"： - 使用积极、鼓舞人心的语言，激发员工的积极性和参与度。 - 避免使用过于正式或生硬的语气，尽量使用贴近员工生活的语言。
6. "互动性"： - 鼓励员工提问和参与讨论，可以设置问答环节，增加会议的互动性。 - 对于员工提出的问题，要给予耐心、认真的回答。
7. "关注员工

在质量会议上的讲话

以前都是帮别人写讲话稿，总是要熬个几天几夜才能憋出一点不太接地气的东西出来。

现在自己作为班子成员，发现讲话稿真的就是会上几分钟就能梳理好，所以也悟出了一个真谛，写讲话稿一定要对讲话的对象，指导的相关工作要非常熟悉。当然，前期写材料的积累也是相当重要。

筑牢质量基石，驱动制造升级——制造企业质量管理的关键路径

各位同仁：

今天，我们召开质量专题会议，整体流程逐渐清晰，会议效果明显提高。借这个机会，我结合我看到的、接触到的、联想到的一些现状，简单谈谈我对质量和质量管理的一些理解，希望给大家做好质量管理工作一些启发：

一、 精准定位：厘清管理职责，激活组织效能

企业的有效运转，依赖于各层级明确的分工与协作。清晰的角色定位是高效管理的前提，特别是我们公司从个体化到小微企业，再成长为中小企业、规上企业，对中层管理人员的要求在不断提高，各层级人员一定要精准定位，做好自己的本职工作：

1. 一线员工：核心执行者。他们是质量标准的直接践行者，是产品与服务最前端的“把关人”。其职责在于严格按照规程操作，确保每一个动作、每一个工序都符合要求。

2. 中层管理者：关键管理者与驱动者。这是承上启下、确保战略落地的核心枢纽。作为中层管理者，必须深刻理解并扮演好三个核心角色：

一是规则的制定者：要结合公司战略和一线实践，制定、优化并维护清晰、可执行的质量管理流程、制度、规范和标准。确保“有章可循”。

二是资源的协调者：能有效调动人力、设备、技术、信息等资源，为质量目标的达成扫清障碍，提供保障。确保“有米可炊”。

三是问题的解决者：中层管理者要深入一线，及时发现质量隐患和异常，快速组织分析、协调资源、推动解决，防止问题扩散和重复发生。确保“事不过夜”。

3. 高层管理者：战略决策者。 负责确立质量战略方向，营造质量文化氛围，提供必要的资源投入，并对重大质量事项进行决策。

中层管理者作为质量管理的“腰部力量”，其角色扮演的到位与否，直接决定了质量管理体系的运行效率和最终成效。在座的各位中层管理人员一定要明确自身的角色、理清自己的职责，特别是从一线提拔上来的管理者，一定要从执行者向管理者转型。

二、 固本强基：推行“三化”建设，构建坚实管理基础

面向未来，制造企业，尤其是成长中的企业，必须从粗放走向精细，从经验走向科学。规范化、制度化、标准化、体系化是提升质量管理水平的根本路径。我将其概括为“三化”建设：

1. 制度化、规范化：建立“管理”根基

制度化的核心在于“写我们所做，做我们所写”。我们日常工作中积累了很多行之有效的做法（如质量检查、考核奖惩、返工处理、内部质量管控流程、外协质量协议执行等），但很多时候都是一些口头约定，今天记得、明天记得，但过几天大家就忘了，又要发生扯皮、争吵，又要重新开会，因此要把我们平时的做法写下来，形成制度，固化为正式的制度文件，再按照制度办事。

我们的目标就是要构建覆盖质量管理全链条、全要素的制度体系，消除管理随意性，确保各项工作有据可依、有规可守，实现管理的“规范化”。

2. 常态化、标准化：固化最佳实践

通过一年的摸索，我们形成了很多质量管理方面的动作，下一步要将关键的质量管理动作转化为明确、统一的标准流程，并持续坚持。

实践：将质量会议的议程、召开频次、问题跟踪闭环形成标准流程；将原材料检验、过程检验、成品检验的操作步骤、判定标准、记录要求形成标准作业指导书；将员工自检、互检（交检）的要求和程序标准化；将质量考核的指标、周期、方法标准化。

目标：让这些标准动作成为工作习惯和自然流程，确保执行的“一致性”和“可持续性”，避免时紧时松。

3. 台账化、体系化：驱动数据决策

核心：围绕核心质量目标（如产品合格率、直通率、客户投诉率、质量成本等），建立结构化、系统化的数据记录与分析体系。

实践：建立覆盖全维度的管理台账：

空间维度：每个班组、每位员工的质量绩效。

对象维度：每个产品型号、关键零部件的过程与终检质量。

时间维度：每日、每周、每月、每季度、每年的质量趋势分析。

目标：将零散的数据转化为系统的“台账体系”，使之成为管理决策的“仪表盘”。通过数据洞察问题根源、追踪改进效果、预测质量风险，实现管理的“体系化”和“精准化”。

“三化”建设相互支撑、层层递进： 制度规范是前提，标准执行是保障，数据台账是驱动。它们的共同作用，最终将推动我们的质量管理实现 “四个清晰”：

目标清晰：人人知晓质量目标及自身承担的责任。

要求清晰：人人明白工作的具体标准和要求。

权责清晰： 事事有人负责，权责明确无推诿。

流程清晰：各项工作流转顺畅，接口明确无断点。

质量是制造企业的生命线。搭建质量管理体系不是一朝一夕之功，需要全体管理者，特别是中层管理者的深刻认知、坚定决心和持续投入。从厘清职责做起，从夯实“三化”基础抓起，将质量意识融入血脉，将质量行动落到实处，共同筑牢企业发展的质量基石，驱动我们在制造升级的道路上行稳致远！

谢谢大家！

公司管理人员大会

新的龙岗分公司副总裁上任两个月后召开全员生产管理人员沟通会开了个寂寞。

公司风云变幻，动荡不宁，上一任副总裁在位一年就被离职，转眼就消失不见，往日的雄心壮志，豪言壮语成了过眼云烟，随后他的继任者也在草草中走马上任。员工当然不会有什么期望他会带来什么改变，能带来什么好处，唯独感到惊奇的是，不得不佩服新加坡 CEO 以及一众股东们立马就找到继任者，而且是高薪从国内聘请的高级副总裁，直接上任负责龙岗分公司的管理工作，而不是像以前那样从新加坡或者香港委派空降继任者，也不是在龙岗分公司那帮香港高级经理，总监里面提拔，着实有点奇怪。

这应该使得那位龙岗分公司的香港人生产总监很不爽，因为在前任副总裁离职的空置区，是那位生产总监代理副总裁职务，代管龙岗分公司的生产运作，而且一上台就使出猛药，不是全天候的巡查，就是命令提高效率，又是控制员工加班的招数，好似要大千一场似的。没想到不到三个星期，在大陆招聘的副总裁就走马上任了，那个生产总监也就在副总裁的位置上只过了三个星期的隐，三个星期也是管了个寂寞。（前面文章有写）。

转眼新的副总裁走马上任两个月了，昨天召开了龙岗分公司全体生产管理人员沟通会，会议兴师动众，小组长以上的所谓管理人员近 260 人都被要求参会，弄得整个公司人心惶惶，议论纷纷，因为公司处于动荡时期，订单减少，闲人众多，公司裁人的传闻满天飞，大家都在议论，是不是新的副总裁上任就是为裁人而来的，是不是这次会议会宣布一些裁人的具体措施。

可是兴师动众的会议开了 40 分钟左右，讲话的人有两个，议题也就是两个，一个是副总栽的简单的、避重就轻的自我介绍，以及上任两个月的观感，其中主要是看到好的方面，比如公司人员众多，员工自律性强，安全管理到位等作了一番赞扬，不好的方面也是公司大，浪费多，成本高，公司成本开销每个小时达到18 万元人民币，随后提出了他的工作任务是三个希望，希望理顺职责，落实每个人的KPl；希望人尽其责，每个人每个小时能为 18 万元成本买单；希望员工努力，各展所长，互相学习，互拜为师，就这些，说了二十五分钟。没有豪言壮语，没有规划、目标，只有一点小理想：就是要让每个人为每小时 18 万元成本买单。

闻听此言，大家都笑了，一笑他就职两个月就点了这把火。二笑他就职两个月还没看清公司的现状：人浮于事，僧多粥少，闲人众多，面对前几任管理者拆减部门闲下来的众多主管、主任，上班摸鱼者，看他会整出什么门道来。三笑他怎么为这些闲人制定 KPI，能比前几任多给一点裁人赔偿吗！

第二个议题更搞笑，就是那个 HR 人事经理讲话，也是新招聘入职的人事经理，年纪较轻，是个女孩，貌似未经岁月的磨练，讲话时有点紧张，时不时的嘴角装出微笑，透着不自信的神情。上任也才半年，正事没干什么，一入职就积极响应CEO 的号召，收缩支出，减少活动的成本，首先拿公司康体活动开刀，要求 13个康体小组每个月减少一次活动时间，由以前每周一次活动，一个月4次，减少为一个月3次。一上马点的头把火就引起参加康体活动的员工反感。

不过昨天她的讲话，不说响应 CEO的战略，不说节约成本的话题，反而列举了今年1到6月份HR 开展的活动，重点是开展了丰富多彩的康体活动，说是项目众多，开展得有声有色，取得了辉煌的成绩。

在参加康体活动的员工看来，她的讲话，真是前倨后恭，表里不一，前做事后打脸，难怪这个 HR 人事女经理长了个国字脸，脸骨突出，怕是被打脸多打肿了吧。