写作《自我评价的pdca》小技巧请记住这五点。（精选5篇）

更新日期:2025-07-17 00:58

写作核心提示：

写一篇关于自我评价的PDCA（Plan-Do-Check-Act，计划-执行-检查-行动）作文时，以下事项需要注意：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题是关于自我评价的PDCA。在开头部分简要介绍PDCA的含义和作用，为后续内容做铺垫。
2. 结构清晰：按照PDCA的四个阶段来组织文章结构，使文章层次分明，逻辑清晰。
3. 实事求是：在自我评价过程中，要客观、真实地反映自己的优点和不足，避免夸大或贬低自己。
4. 具体事例：在描述自己的计划、执行、检查和行动时，尽量用具体事例来支撑观点，使文章更具说服力。
5. 反思总结：在每个阶段结束后，都要进行反思和总结，分析成功和失败的原因，为下一阶段提供借鉴。
以下是一些建议，帮助你在写作过程中注意以下几点：
一、计划阶段
1. 确定目标：明确自己在某个方面想要达到的目标，如提高学习成绩、锻炼身体等。
2. 制定计划：根据目标，制定具体的计划，包括时间安排、方法步骤等。
3. 设定标准：为自己设定一个可量化的标准，以便在检查阶段进行评估。
二、执行阶段
1. 严格执行：按照计划执行，克服困难，坚持不懈。
2. 记录过程：在执行过程中

PDCA循环的内涵、特点与运用

职场中每一项工作，都可以是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有日积月累的渐进改善，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。

一、PDCA循环的内涵

IS09001：2000标准0.2条款的"注"指出， PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：

P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

D--实施：实施过程；

C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

1.PDCA方法适用所有过程

PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。

2.PDCA循环的主要步骤

①分析和评价现状，以识别改进的区域；

②确定改进的目标；

③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；

④评价这些解决办法并作出选择；

⑤实施选定的解决办法；

⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；

⑦正式采纳更改；

⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。

其中，①、②、③、④即P--策划；⑤即 D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。

以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。

二、PDCA循环的特点

1.PDCA循环的四个阶段

策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?笔者认为，可视具体情况而定。

2.大环套小环

大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。

图1 大循环套小循环

在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO 9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而"改进"中的"纠正措施"则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。

应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。

循环前进，阶梯上升(见图2)

图2 持续改进

由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行 PDCA循环，便能达到一个更高的水平。

在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中层开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。

三、PDCA循环的灵活运用

日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先"检查"、"处置"(改进)前一循环的实施效果后，再进入"策划"阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。

池泽辰夫先生的说法是对 PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。

PDCA工作术这么高效，你真的不了解一下？

上世纪80年代，日本丰田公司凭借美国高管戴明先生的PDCA工作法，一举成为全球汽车巨头，PDCA工作法也从此风靡全球。

我们今天要介绍的这本新书《高效PDCA工作术》（原名：《鬼速PDCA工作術》）就是关于PDCA理论与实践的集大成之作。

这本书的作者富田和成，是日本超大型金融科技平台的CEO，畅销书作家，同时也是一个不折不扣的“PDCA控”，创下无数纪录和成绩， 年纪轻轻就进入专为顶级富人服务的资产管理部门。

所以，到底什么是PDCA？

01 什么是PDCA

PDCA只有简单的4步，分别是：

计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）

PDCA看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构，能产生巨大的“规模效应”：所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。

看起来很简单，但它的应用是一个永无止境的过程，认真履行PDCA的人都能领悟到一点，就是自身的成长永无止境。

而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。

02什么是高效PDCA工作术

通常所说的“普通”的PDCA循环是这样的：

可是这个循环比较简陋、不够完善。本书的作者富田和成开创的“高效PDCA工作术循环”，是下面这样的：

下面我们就分步骤来“拆解”这个循环。

计划

在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制定得尽可能具体，不可含混不清。目标越具体，你与目标的距离就越明确，达成目标的路径也就随之清晰了。以下是制定计划的六步法：

• 制定目标

目标越具体、越清晰越好，并提出清晰时限（理想的目标时限通常应该是1～3个月），比如下面的例子：

“希望减肥” → “1个月内脂肪率降至20%以下”

“想把公司做强做大” → “3个月内销售额达100亿日元”

“希望得到上司认可” → “2个月内人事评价达到A级”

“希望儿子能喜欢我” → “每周和儿子一起洗3次澡”

• 明确问题

举两个场景，分别是你在工作中或学习生活中，可能会遇到且需要明确的问题：

工作中的问题，可能是：

• 展示阶段总是稍逊一筹

• 计划性不强，一天只能访问三家客户

• 与客户的交流能力低

• 讲话时速度太快

• 第一印象不佳

英语学习中的问题，可能是：

• 阅读较长英文句子费时费力

• 对商务英语不甚了解

• 听力不强

• 生词较多

• 考试时紧张

• 锁定问题

将问题按照优先顺序排列，将“务必实施”的问题排列出优先顺序，锁定3个主要问题。

• 问题指标化

“展示阶段稍逊一筹” → “展示优胜率30%→50%”

“计划性不强，一天只能访问三家客户” → “一天六家”

“第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%”

“听力不强” → “听力习题准确率70%→80%”

“生词较多” → “单词练习准确率60%→80%”

• 计划“可视化”

利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。

例如：在房间张贴计划；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；在桌子四周贴满便条等。

• 因式分解

要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。具体来说，是将一个问题先进行抽象化，然后将其分解，并深度挖掘，追究原因。

逻辑树（注：KDI指行动计划的达成率）

多数人在进行因式分解时总是浅尝辄止，分解到逻辑树的第三层，便不再继续往下进行。深入因式分解的标准至少应当挖到第五层原因。

例如：为什么大目标未能完成？因为运行方法出了问题。为什么运行方法出问题？因为经验不足。为什么经验不足？因为专业知识掌握不够。为何不去提高专业知识？精力不足。精力如何能节省利用？……

这样找到了具体问题，也就容易找到解决方案。

实施

• 将“DO”落实为具体任务“TO DO”

“DO”：每两个月与客户聚餐一次。

通常人们只停留在行动措施“DO”的阶段。但 “TO DO具体任务”，明确了“什么时候做什么”。在团队中，要将“TO DO”下达至每位团队成员，最好利用人们常说的6W3H。

• “大胆取舍”，切忌“贪大求全”

“TO DO”列表要克制，切忌“贪大求全”。每天大约两成以上的事情实际上是不需要做的，因此要保证把最重要的工作排在最前面。

验证

计划阶段制定的路径、问题和解决方案，以及为实施制定的行动措施与具体任务，需要在执行过程当中定期反复地进行验证。验证阶段有四个关键步骤：

• 确认大目标的达成率

比如大目标是：3个月后每月新开发客户10个；

达成率：（1个月后）达成率60%。

• 确认子目标的达成率

比如大目标是：年销售额为1亿元人民币，每周验证一次；

每周的子目标是：销售额200万人民币。

• 确认行动计划的达成率

a.验证不能等到“有时间再说”，要“主动验证”；

b.为验证而验证的形式主义，同样是公司要警惕的。

• 查明失败的原因

例如：子目标未能按计划达成的四大原因：

a.未能采取具体行动

b.采取了行动却不彻底（行动措施“DO”不完善）

c.意外地遇到了新问题，没能预料到的问题

d.建立假说时所确定的因果关系出现错误（子目标与行动计划不一致）

调整

调整方案，归纳起来有以下四大种类。通常我们将这一阶段理解为，在总结和反思的基础上，为下一个PDCA 循环做准备。调整对象有以下四种情形：

• 对总体目标进行调整

对总体目标进行调整有三个方式：“终止”“变更”和“追加”。

“终止”，指对调整方案的研究结果，人们对该项目已经“失去信心”，甚至觉得“无法挽救”，以至于不得不放弃该总体目标。如：撤销不创造利润的赤字部门（总体目标的终止）→ 终止PDCA循环。

“变更”，指不得不变更目标的达成对象，或达成日期。如：放弃参加今年的司法考试，集中精力为明年备战（总体目标变更）→ 终止当前的PDCA，开启一轮新的PDCA循环 。

“追加”，指在项目进行的过程中遇到了无法预测的重大课题，为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。如：在推进降低成本的PDCA循环时，发现了不正当的会计处理（总体目标的追加）→ 延续当前的PDCA循环，同时开启一轮新的PDCA循环。

• 大幅度修改计划

如，总体目标为“提高经营利润”，课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此各个部门可能都要参与应对，甚至会计部门、采购部门都要被卷入其中。

• 调整解决方案

有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TO DO）直接剔除，重新加入其他（包括曾经被降格的）解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TO DO）。

• 不需要任何调整

03 在团队中实践PDCA

团队PDCA，可以采用“半周会议”——每隔3天召开一次团队会议，每次30分钟。因为只有30分钟，才得以就关注的热点问题展开密集的讨论。讨论内容包括目标达成率、要因分析及如何改善（或者拓展）。

理想的做法是，每一位团队成员分别就这些内容做成果汇报。如果课题不明确，或者不知道应当采取哪些对策，还可以就此听取与会者的意见，当场寻求答案。

有时，与会成员还会就下一轮循环展开讨论，一口气决定出包括具体任务（TO DO）在内的所有内容。

04 小结

以上就是《高效PDCA工作术》的精华内容，你可能会发现，“PDCA循环” 和今年年初爆红的《原则》当中的方法论，有着相似之处。在瑞·达利欧的《原则》中，对原则进行自我迭代的路径分成5步：

大胆的目标→失败→学习原则→提高→更大胆的目标

PDCA四部曲，和达利欧的迭代路径异曲同工——

Plan：大胆的目标，小心地计划。

Do：做对了不放松，失败了不气馁。

Check：验证、反思、总结，从中学习原则。

Adjust：调校目标×路径×现实的合体。

富田和成在《高效PDCA工作术》的结束语中说了这样一句话：

为人不可安于现状，为人不可不思进取。

人的价值决定于“未来”。相信每一个熟悉瑞·达利欧的朋友，都会心有所感。优秀的人总是不谋而合。过去的事情已经过去，重要的是总结经验、吸取教训，继续开启新一轮的PDCA循环。要想成为佼佼者，就要付出常人无法想象的努力。

PDCA启动的的不是一种思维工具，而是自我迭代的驱动之轮。

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