手把手教你写《赢读书笔记》,（精选5篇）-58原创网

欢迎来到58原创网网

58原创网 - 为您提供优质实用文案! >

手把手教你写《赢读书笔记》,（精选5篇）

更新日期:2025-07-23 09:59

手把手教你写《赢

写作核心提示：
写一篇关于《赢》读书笔记的作文，需要注意以下事项：
1. 明确主题：在写作之前，首先要明确作文的主题，即围绕《赢》这本书的核心观点展开。可以从以下几个方面入手：成功法则、人生哲学、人际关系、职场智慧等。
2. 结构清晰：一篇优秀的读书笔记作文，需要具备清晰的结构。一般包括引言、正文和结尾三个部分。
a. 引言：简要介绍《赢》这本书的作者、背景、主要内容等，引出自己对该书的感悟。
b. 正文：正文部分是作文的核心，可以从以下几个方面展开：
- 介绍书中提到的成功法则，如：目标设定、时间管理、执行力等； - 分析书中的人生哲学，如：价值观、人生观、世界观等； - 探讨书中的人际关系处理方法，如：沟通技巧、团队协作等； - 结合自身实际，谈谈如何将书中的智慧运用到生活和工作中。
c. 结尾：总结全文，强调《赢》这本书对自己的启发和影响，提出对未来发展的展望。
3. 内容充实：在写作过程中，要确保内容充实，避免空洞。可以从以下几个方面入手：
a. 引用书中经典语句：适当引用书中的一些经典语句，增强作文的说服力。
b. 结合实际案例：将书中的理论观点与实际案例相结合，使文章更具说服力。
c. 发表个人观点：在分析书

读书笔记丨说“赢”

《说文》：赢者，获利、获胜也。说到“赢”，这些年从“赢”字衍生出许多的词组来，如“共赢”、“双赢”等现代的字眼来。爱拼才会赢，“赢”成了最终也是最美好的结果和愿景！

先人造字，象形、喻义、释道，奥妙无穷。就“赢”字来说，赢者，亡、口、月、贝、凡五者也！要成为事业、人生和生活的赢家，五个元素缺一不可。同样，努力打造“对党忠诚、干事担当、干净自律、充满活力”的浙江铁军，“赢”字也有非常深刻的借鉴意义。

居安思危，赢也。“赢”字头顶一个“亡”，两者正反相对、对立统一。《朱子家训》言：毋临渴而掘井，宜未雨而绸缪。唐朝良相房玄龄：思危所以求安，虑退所以能进！海尔总裁张瑞敏曾说自己一直如履薄冰，胆战心惊！华为总裁任正非著文《华为的冬天》，主要谈的也是企业的危机意识。同样，党员干部在形势大好面前，必须抱有危机意识、忧患意识、前瞻意识。习近平强调，我们共产党人的忧患意识，就是忧党、忧国、忧民意识，这是一种责任，更是一种担当。锻造浙江铁军更要坚持“两个务必”，不安于现状、盲目乐观，不囿于眼前、轻视长远，不掩盖矛盾、回避问题，不贪图享受、攀比阔气。

口为心声，赢也。“口”居“赢”中央。对浙江铁军建设也说，党员心口如一，干部言行一致，百姓口口相传，各项事业才能无往而不胜。要学会“磨嘴皮”。群众的思想境界和知识水平参差不齐，这就要求党员干部进村庄入农户，跑田间驻地头，用“苦口”、用“婆心”、用一张“铁嘴”做好宣传动员，解释政策，传播知识等群众工作，统一行动，形成合力；要树立“空谈误国，实干兴邦”的理念。“虚谈废务，浮文妨要，恐非当今所宜”。常言道：光说不练，假把势；光练不说，傻把势；又说又练，真把势！因此，在党的各项工作中，要少争论、少质疑，少清谈，脚踏实地、埋头苦干，一心一意谋发展，聚精会神搞建设；要树立正确的政绩观。“金杯银杯不如群众的口碑，金奖银奖不如百姓的夸奖”。俗话说得好：政声人去后，民意闲谈中。老百姓的闲谈就是民心，就是民声，就是检验我们为民办实事做好事的实效，我们的目标就是要赢取群众口碑心碑，以踏实做事、清廉干事的形象在百姓心中树立一座座交口称赞的丰碑。

日锻月炼，赢也。此成语出自宋·胡仔《苕溪渔隐丛话前集·杜少陵三》，指的就是长期下苦功磨练，以求达到精熟的地步。月在赢字中蕴含着深义：日积月累，厚积薄发；日事日毕，日升月恒！因此，事业的成功必须遵循春播、夏种、秋收、冬藏的“农场法则”，没有披星戴月、风雨兼程，不可能在一夜之间建立一个罗马帝国，没有“汗滴禾下土”，何来“五谷香满仓”。浙江正处于“高水平全面建成小康社会，高水平推进社会主义现代化建设”宏伟目标的关键期，必须上下一心，下功夫、用狠劲，日进月累、持续努力、久久为功、成就伟业。

取之有道，赢也。“贝”在“赢”字的下中处，是资本、财富的意思。信念、知识、水平、能力是干部的资本，具备的资本多少决定了我们工作的胜算和成败，这就要求党员干部随时增加自己的知识，保持学习的姿态，掌握致胜的武器和法宝。同时，也要求党员干部树立正确的财富观。孔子《论语·子张》云：君子爱财,取之有道,用之有度。司马光《资治通鉴·晋纪》云：币厚言甘，人之所畏也。（这两句大意是：厚厚的钱币，甜甜的美言，这是人所应当畏惧警惕的东西啊！）东汉历史学家班固云：青蝇嗜肉汁而忘溺死，众人贪世利而陷罪祸。因此，要求广大党员干部要耐得住清贫、记得住红线、守得住底线，“不义而富且贵，于我如浮云”，做到“见利不亏其义，见死不更其守。”（西汉·戴圣《礼记·懦行》）

淡泊明志，赢也。“凡”在“赢”字的右下角，是赢的收官之笔。老子《道德经·第六十三章》：“天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”易、细、凡都代表我们在争取“赢”的过程中，须具备一颗十足的平常之心，说平凡话、做平凡事、做平凡人，做到不以物喜，不以己悲，赢则不骄，败则不馁。同时，党员干部要始终学会用“凡”字做群众工作，与群众打成一片，听家家户户的难念经，说群众听懂的家常话，做群众暖心的平常事，把一件件简单的事做好，把一件件平凡的事做好，这就是不平凡，就是不简单。看过小学语文有一则文章叫做《毛主席在花山》，记叙了1948年的春夏之交，毛主席转移到了花山村，在日理万机中关心群众碾米、给碾米的群众送水和帮助群众推碾子，从这三件平常的小事，表现了毛主席关心群众、爱护群众、处处为群众着想的思想品质。

“赢”中有真义，践之有大用。赢，是一种美好的愿景，更是一种美好的现实。

《赢》读书笔记第2部分

分享我创业路上精读100本书的笔记。

第11章战略

如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。简单地说，战略就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。下面是制定战略的三个步骤。

首先，为你的生意制定一个大方向上的规划 —— 找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上面，每张上面归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很轻松，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。
最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。
我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。

所以，战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

“我们要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，要修整、出售甚至关闭现有的业务”。这并不是GE的战略。我们的战略其实是有更加明确的方向，即 GE 将要逐渐放弃那些已经成为大众化行业的领域，而更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的行业。作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源 —— 人才 —— 空前地关注培训和发展。
我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。

战略是 CEO 、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。你有了一个战略，但并不知道它能否行得通。接下来，我们来看那 5 张幻灯片，它们就是检测你战略的可行性的办法。

今天的竞技场是什么样的？
你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小、是新企业还是老牌公司？在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
最近的竞争形势如何？
过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势 —— 一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么 —— 竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？
你有什么胜着？
你能做些什么来改变竞争格局 —— 企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

第12章预算

一家公司在市场上取胜，多数情况下都与预算没有太大关系。然而，在制定战略的时候，每个公司却要花无数的时间来准备预算计划，这是多大的浪费！有两种常见的错误的预算做法

谈判式解决
业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来 —— 那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。然后大家讨价还价达成一致。
虚伪的笑容
业务部门费力做的规划目标，总部并不认可而直接下放指标，他们的办事程序过于保密，而且对自己的决定往往不主动给出合理的解释。经常发生的情况是，业务部门会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。

作者倡导的正确的预算做法

在“战略”部分中，我们曾关注了如下两个问题： ◎ 　如何超越去年的业绩？ ◎ 　竞争对手在做什么，如何战胜他们？
如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能涉及。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文犊主义镣铐中解放出来，因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。
对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

第13章有机的成长

在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。

原则 1 　首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
原则 2 　夸大宣传新项目的潜力和重要性。
新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对 CEO 负责。
原则 3 　给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

第14章企业并购

兼并和收购给了你一个更快捷的使利润增长的办法，它可以迅速扩大企业的经营地域和技术领域，带来新的产品和顾客。同样重要的是，并购可以让企业彻底改造自己的员工队伍 —— 突然之间，企业就有两倍数量的人手可以供自己的团队来选择。总之，成功的并购产生了一个“1+1=3”的运动机制，可以在一夜之间提升企业的竞争力。要想实现成功的并购，只是挑选符合你的发展战略的兼并对象，或者安排哪些工厂被关闭，哪些生产线要合并，以及对贴现利润率或内部收益率（ IRR ）进行测算都还远远不够。要实现合并的成功，最主要应避免 7 个陷阱，也就是指判断方面的失误或者差错。

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在 90 天内完成。
第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了 5 ％或者 10 ％，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

第15章六西格玛

在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立顾客忠诚。然而，也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。

要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。
换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目标是消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。
六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

第16章合适的工作

重要的一点是，你在未来会从事什么样的工作，这个问题几乎是不可能准确预测的。实际上，如果你的确遇到了某个长期以来一直忠实地执行自己职业规划的家伙，那可千万别在晚餐上同他坐在一块儿 —— 多么乏味的人啊！

第17章晋升

任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受某些纯运气因素的影响。要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。

要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

我们刚才看了两个最大的帮助你获得晋升的因素 —— 获得出色的业绩，同时拓展自己的工作职责，不要麻烦老板动用政治资本。此外，还有四个“要”和一个“不要”，也会对你有所帮助。

这四个“要”是：

在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。
要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。
要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
要保持积极的态度，并且感染他人。

一个“不要”是：

不要让挫折把自己打垮。

第18章糟糕的老板

不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。与自己生活中可能遇到的其他一切不幸或者不公平的事情一样，为某个难处的老板工作是你面临的现实问题，而你必须解决它。要做到这样，首先需要问自己如下一系列问题。对它们的解答将帮助你处理那些的确让人痛苦的情况。的确痛苦 —— 但你的选择只能是接受、改变或者终结。

第一个问题是：为什么我的老板为人如此古怪？
一般说来，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。问题在于，人们对自己的成绩和自己在团队中受欢迎的程度通常估计过高 —— 经常要高两倍以上。最后，检查一下你对待权威的态度。也许在内心深处，你就厌恶权威，而这就是你和自己老板之间关系紧张的根源。
下一个问题将是：老板会有什么样的结局？
大部分坏老板都有好的业绩但价值观不好。他们通常可以在自己的位置上保持很长的时间，尽管举止不那么友善，却有出色的业绩。
你接下来要问的问题则是：如果我继续交出好的业绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己会得到什么？
如果你的老板不支持你，那是多么糟糕啊。但对老板的老板提出抱怨，90％的结果是最终将伤害你自己。
你还需要问自己如下的问题：我为什么还要在这里工作呢？
不要考虑太多，你只需要理解，自己是经过了权衡之后决定与一个坏老板待在一起的。这也就意味着你已经没有了抱怨的资格。你不能再把自己当成受害者。一旦你拥有自己的选择，就要同时承担后果。

第19章工作与生活的平衡

41年以来，我奉行的原则就是好好工作，好好享受，花一点时间来当父亲。关于这个平衡关系的话题，有许多好听的理论，也有很多严肃的现实。为了作出对你最有利的选择，采取最合适的行动，你需要了解这些现实：

1 ．你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。
2 ．绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。
3 ．老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调“但是公司说过 ……” 。
4 ．那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。
5 ．即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上，绝大多数人都知道，的确有一些策略能帮助你处理好这个问题，他们也希望你能采用它们。

有关工作与生活的话题已经讨论了相当长的时间了，也有不少好的经验被总结出来。那些非常老练的老板们都知道这些技巧，很多人自己已经开始采纳它们，他们也希望你能借鉴。以下就是一些经验之谈：

经验 1 ：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。
经验 2 ：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。
经验 3 ：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
如果你的计划不能使自己快乐，有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。我们都知道有些表面上非常开心的人，他们同时承担了巨大的事业和家庭的压力。可是有朝一日，他们却突然停了下来，然后使自己的人生轨迹来了一个大转弯。那时大家才发现，他们以前的表现完全都是勉强支撑。

第20章问题无处不在

在过去 10 年，我们在员工培训和流程改进方面下了很大工夫，改善了公司的经营面貌。加上这里的劳动力成本优势，我们已经非常有竞争力了。但现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来，我们又该如何生存？

要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车 —— 成本、质量和服务 —— 并且让自己的驾驭技术更上一层楼。
在有些人眼中，下雨天是令人沮丧的，而在另一些人眼中，却是推销雨伞的好日子，不是吗？在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。

挪威刚通过了一部法律，要求在每个公司的董事会中，有一半成员必须是女性，您对此的看法如何？

我认为那是荒谬的。唯一发挥过作用的配额就是我们在 GE 用过的“机会配额”。

你是如何选定自己的接班人杰夫 · 伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？‘

杰夫是在 2001 年 9 月 10 日正式成为 GE 的董事长兼 CEO 的，第二天，我们就遭受了史无前例的恐怖袭击，它彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性，杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险行业出现了滑坡，但他还是让公司在 2001 ～ 2004 年取得了不错的业绩。

欧盟的未来如何？