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更新日期:2025-07-25 04:59
写作核心提示：
写一篇关于集团预算管控心得体会的作文，需要注意以下事项：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题，即围绕集团预算管控展开，阐述自己在实际工作中的体会和感悟。
2. 结构清晰：一篇优秀的作文需要有清晰的结构，一般包括引言、主体和结尾三个部分。引言部分简要介绍集团预算管控的背景和重要性；主体部分详细阐述自己在预算管控方面的心得体会；结尾部分总结全文，提出对集团预算管控的建议。
3. 内容充实：在主体部分，要结合实际工作，详细描述自己在预算管控方面的具体做法、遇到的问题以及解决方法。以下是一些可以展开的内容：
a. 预算编制：介绍预算编制的过程、方法和技巧，如如何进行数据收集、分析、预测等。
b. 预算执行：阐述如何监控预算执行情况，包括定期检查、分析偏差、调整预算等。
c. 预算调整：探讨在预算执行过程中，如何根据实际情况进行预算调整，确保预算的合理性和有效性。
d. 预算考核：介绍预算考核的标准、方法和流程，以及如何通过考核激励员工，提高预算管理水平。
4. 举例说明：在阐述心得体会时，可以结合具体案例进行说明，使文章更具说服力和可读性。
5. 语言表达：注意语言的准确性和流畅性，避免出现语法错误和错别字。同时
全面预算管理怎么做？北京协和医院、中日医院总结了这些关键点
●开栏的话 ●
近日，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发了《公立医院全面预算管理制度实施办法》，要求各公立医疗机构建立全面预算管理制度。
全面预算管理在实践中有哪些难点和痛点？如何进一步健全预算管理体系？
从本期起，健康报开设“经济管理年·全面预算管理”专栏，医院管理者、业界专家围绕上述问题分享实践经验和心得体会。
北京协和医院：
全面预算管理着力点在哪？
全面预算管理既可以实现对资源的优化配置，也融入了对资源使用效果的监督，是公立医院财务管理的逻辑主线和基本手段，也是开展一切业务活动与资金运行的起点和终点，对提升公立医院治理能力和治理效率发挥着极其重要的作用。
北京协和医院长期坚持“将病人的安全放在首位，尽量少改变医护人员的习惯，以数据效果激励引导规范行为，让管理助力医院发展”的理念，将全面预算管理工作的有效实施作为医院战略目标实现的重要保障、管理会计实践的重要基础，通过预算管理与其他管理手段的良性互动，提升了预算集约管控能力、业务协同服务能力和决策应变能力，为实现医院高质量发展起到了保障作用。
●将战略规划分解为年度计划，以年度计划作为预算编制的主要依据，发挥战略在预算管理中的引领作用。
战略规划是医院发展的核心，也是医院全面预算管理的出发点和依据。
我院始终坚持以战略为导向的全面预算管理，将建设“中国特色、世界一流”医院、六大体系全面推进、医教研协同发展作为医院的战略规划；将战略规划分解为每个年度的具体工作计划，把年度工作计划作为编制年度预算的主要依据，发挥预算管理在战略落地过程中的资源配置与保障作用。如10年前，医院将中青年人才培养确定为中长期发展规划后，人力资源部门制定了“百人计划”，即每年派出100名优秀中青年骨干到国外知名医疗机构接受培训。为此，医院每年安排几千万元的预算保障“百人计划”的实施。通过该计划，全院近千名优秀中青年学习了国外先进的技术与理念，能力得到很大提升。
●“无预算，不执行”，多部门协同强化预算硬约束，规范预算调整流程，以应对外部环境的变化。
我院一直秉承“无预算，不执行”的预算管理原则，预算一经批复就严格按预算执行。每一项经济事项在立项前、每一笔支出在发生或报销时均需核实预算，并相应扣减其预算额度，有效控制了医院运营成本，压减了不必要的支出。预算确需调整时，需经归口管理部门、分管院领导、总会计师、预算管理委员会的层层审批、集体决策。
实际工作中，常遇到的难题是部分资源沉积在各层级预算责任单元、预算硬约束力无法保证。我院通过建立多部门联动协同机制和全过程预算管理破解了这一难题，即按业务链梳理相关业务与管理部门，打破部门之间的信息壁垒。以设备管理为例，我院将预算管理前置，财务处与器材处、信息处等多部门联动，共同梳理并优化管理流、资金流、信息流和实物流的流向，把交汇处作为预算控制点审核或冻结预算额度。如采购发起时，业务系统要先判断是否在预算范围内，通过预算冻结与核销进行预算管控。而在医疗设备报废更新时，则要将设备所实现的效益与预算报告、理论生产能力等进行综合分析，对其进行绩效评价。
●建设三位一体的财务管理信息系统，用系统化思维实现财务管理全流程贯通，夯实预算管理的基础。
《关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，要健全信息管理制度。科学、高效地收集、整理、使用数据，实现数据共享共用，是增强全面预算管理的前瞻性、强化对预算执行全过程的监督、保证对预算管理结果有效运用的基础。
从2012年开始，我院从顶层设计入手，建设了将预算管理、财务核算、成本管理三大职能融为一体的闭环财务管理系统。用系统化思维实现财务管理全流程贯通，即通过会计核算打下数据基础，通过成本核算实现管理改善，通过预算管理达到目标管控。且当年的结果再反馈到以后年度预算编制，开创了数据同源、管理同步的医院财务管理先河。三位一体模式为我院预算管理全面施行夯实了数据基础，使科室的预算申报更加科学合理，预算执行更加严谨规范。
●通过主数据规范与治理实现医疗业务系统与资源管理间互联互通，让预算管理赋能医院高质量发展。
医院的预算管理必须融入医疗业务中。为此，医院预算管理系统要与医院生产系统如医院信息系统（HIS)以及资源管理系统如医院资源规划(HRP)有效对接。
我院通过建立标准化、规范化的基础主数据体系，保证各系统数据质量与安全，强化系统间的高效协同，以保障数据流动与信息共享。
特别是通过财务一体化信息系统建设，将HIS的收入数据传导到财务系统，形成财务收入核算数据和预算收入的执行数据；药品、耗材等资源管理系统与财务系统的数据互联互通，形成各类财务支出核算数据，同时产生成本核算数据和预算支出的执行数据，预算执行情况实时对财务核算进行管控，完成对成本的监测。实现了预算管理系统与HIS、HRP等业务系统的有效对接，和对业务活动的实时管控，从中发现业务问题，纠正业务计划。实现了从医院前端业务系统到后端运营管理系统的信息整合、共享，最终通过全面预算、会计核算、成本核算实现事前计划、事中控制、事后分析的精细化管理。
●建立预算考核体系，构建花钱必问效、无效必追责的闭环管理。
作为预算管理的重要一环，我院对不同的项目设定相应的预期目标。通过在业务系统中合理设定数据源与绩效目标参数，为分析预测预算绩效提供了数据基础，定期进行预算绩效分析。
同时，随着数据的积累，不断完善绩效考核指标，丰富考评形式，使绩效考评结果更加公平合理。医院还将预算执行情况、成本控制效果、绩效结果等作为综合考核、资源配置、年度评比、收入分配的重要依据，从而提升各部门的预算管理能力。
思 考：如何避免预算成为“两张皮”
目前，不少公立医院的预算管理仍然存在“两张皮”的现象，即所编制的预算只作为上报主管部门之用，对本单位年度内支出没能形成约束力，财务部门编制的预算与业务部门的经费开支没有关联，更没有约束机制，造成“两张皮”。
为了避免该现象，我们认为，关键要做好以下三方面工作：
一是要做好医院发展规划，包括中长期规划和年度工作计划。因为工作规划是预算编制的基础，只有做好了医院发展规划，才能保证把有限的资源配置到最该配置的地方，才能保证预算执行的进度，才能做到预算执行、资源配置与业务活动推进协调一致。
二是院领导要有预算意识，要带头做到无预算不开支，减少随意性，更不能朝令夕改。
三是通过信息系统建设推进业务活动与预算管理的融合，将预算管理嵌入业务流程中的一些关键节点，通过系统管控确保各项经济活动按预算执行，增加预算的硬约束力。
中日友好医院：
如何把握要点分步推进？
面对深化医改新阶段的新要求，医院应如何推动集约发展，促进经济管理提质增效，成为一道必答题。落实全面预算管理，是实现发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理方式由粗放向精细转变的必由之路。
2021年是“十四五”开局之年，中日友好医院坚持创新驱动和高质量引领，综合考虑效率、效益、效用和效果，强化全面预算管理，通过丰富理论方法、总结实践经验、调整管理模式，借助现代信息技术，把经济管理和医疗服务业务紧密结合，合理配置资源，落实“过紧日子”精神，提升精细化管理能力，向管理要效益。
强化预算管理硬约束
对公立医院而言，不论是医疗服务、科研教学、公共卫生还是职能管理都需要占用资源，都具有经济属性。为避免医院战略“蓝图画画、墙上挂挂”的窘境，需要通过预算管理将医院战略转化为具有目标要求和量化指标的年度计划。
全面预算管理应关注战略性、全面性、约束性、绩效性和适应性。实施全面预算管理，从中日友好医院的实践来看，应着重把握好以下四个方面：
首先，把握正确方向。全面预算管理既要对标国家宏观政策要求，又要紧密结合医院发展战略，确保方向和目标正确是推进精细化管理的前提。
其次，夯实管理基础。应构建基于业务活动的预算管理模式。全面预算管理不是数字游戏，而是对未来一定时期医院运行决策的财务数量说明和经济责任约束。因此，医院需要具备以价值形式反映业务活动和管理活动的基础和能力。
再次，加强组织管理。预算的全面性需要覆盖医院所有经济活动，包括人、财、物等全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析、考核各环节。需要通过完善组织建设、明晰部门职责、加强内部联动等措施健全预算管理体系。
最后，强化预算约束。开展全面预算管理关键要看效果，所以需要做到预算编制依据应充分、可靠，预算执行应有序、可控，执行结果应可考、可评。年度预算应细化为业务科室和管理部门可落实、可考核实施的措施，强化预算管理硬约束。
用信息技术提升精细化水平
为推进业财融合背景下的全面预算管理，中日友好医院借助信息技术，启动预算、财务一体化信息建设。目前已经整合信息化预算全流程控制、费用报销监管、经济合同效期管理以及政府会计核算结果自动衔接等主要功能。后续将持续优化预算流程管控，实现预算编制有目标、执行有监控、完成有评价、评价有反馈、结果有应用的精细化管理。
医院以血透业务为切入点，探索以临床服务为主线，反映业务活动过程中价值形成、资源消耗和补偿效果的应用模型。项目实施主要分3个阶段，第一阶段基础整合，构建所需的物联系统；第二阶段应用整合，提升应用界面友好性；第三阶段资源整合，加载人力、药品、耗材等重点直接成本和医疗收费等经济信息。通过信息支撑协同医疗服务过程中产生的经济数据，进行动态监管，用经济术语表达医疗服务的社会效益和经济效益，力求使有限的资源发挥更大的医疗服务价值。
伴随着现代信息技术突飞猛进，医院将持续探索预算绩效指标体系，逐步建立科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享的全面预算管理体系，在组织内合理配置资源，促进其高效流动和有效利用。
链 接
●预算管理范围
全面预算管理是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。
包含两方面：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。
●“四全、两强化”
全面预算管理要突出“四全、两强化”。医院全面预算管理要以战略发展规划为导向，实行全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理，覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节。强化预算硬约束，强化全面预算绩效管理，依据外部政策环境和医院经济活动变化，及时调整完善预算管理制度、机制、流程、办法和标准。
●预算管理信息化建设
全面预算管理要加强信息化建设，建立信息公开制度。
医院应当按照相关文件要求，加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，提高医院管理和运行效率。
医院应当建立全面预算信息公开制度，根据国家有关规定和医院管理实际，确定信息公开的时间、内容、程度、方式和程序，年度终了医院应当以审计后的财务决算为基础，重点公开医院收支、门急诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅等信息，并确保公开内容的真实性和准确性，强化内部监督，提高医院预算透明度。(摘自国家卫生健康委官网发布的《公立医院全面预算管理制度实施办法》解读）
文：北京协和医院总会计师向炎珍、高级会计师陈隽；中日友好医院副院长、总会计师高海鹏， 财务处处长许涛，信息部主任张铁山
编辑：于梦非 张漠
审核：曹政
全面预算，怎样才能做到掷地有声？
李辉证书: 注册会计师/注册税务师/注册资产评估师。
经验: 金融业/地产业/制造业/商业物业。
履历: 曾任百亿级集团CFO，现任创业企业合伙人兼CFO。
全面预算作为企业经营管理的首要工具，几乎上了一定规模的企业都会编制预算。但是绝大多数企业的预算管理也就仅停留在“编制”，一旦编制完，好像就已经忘记了还有预算这回事了。像这种徒劳无功的预算管理小财迷们见过很多了吧？
财总在大型企业的项目公司和集团总部都做过财务负责人，牵头编制过很多年的预算，现结合财总自己的工作经验，跟各位小财迷们分享一下预算管理心得，讲清楚“什么是全面预算、为什么要编制预算、如何编制全面预算、怎么开展预算管控”等内容。
1 什么是全面预算
只规划明年要做多少营收和利润的预算只能叫简版财务预算，不能称之为“全面预算”。
全面预算，顾名思义一定要做到方方面面都能被规划进去，覆盖业务、生产、采购、研发、人事、行政，最终以预算说明书和财务报表的形式体现，财务报表也至少包括资产负债表、利润表和现金流量表。
财总想表达的是，全面预算不是财务部门自嗨的事情，应该是全公司各部门上下齐心的奋斗目标和实施路径。
古人云：“先谋而后立，谋定而后动”，这就是预算的精髓，也就是说，预算是为了提前规划战略目标，再根据目标去安排责任人，由责任人去计划实施步骤，根据实施步骤来匹配费用资源，从而达到“用最小化的代价，实现最大化的效果”的效果。
因此，确定战略目标是预算的起点，实现战略目标是预算的终点！
因为战略目标是预算的起点，因此我们得先明确，什么才是企业的战略目标呢？这就是定性。
战略目标得结合自身企业情况来制定，每家企业情况不同，其战略目标应当不同；同一家企业处在不同的时期，其战略目标也应当不同。
财总在不同规模的企业都做过，我认为一家企业的战略目标应当跟其发展阶段相匹配。
初创期企业应以“资本投入最小化”为战略目标。
初创期企业普遍属于“三无”企业：无收入、无利润、无现金流，却需要大量的人力、物力和财力，比如招聘员工、购买土地、建设厂房、调试生产线、投入产品研发等。
因此，对于初创企业而言，重点编制“资金计划”，做到开支有度。
成长期企业应以“销售最大化”为战略目标。
成长期企业的目标是为了抢占市场份额，要抢占市场份额就必须要创收，要创收就必须要做好产品、做好营销，这就是要匹配研发费用和营销费用。
因此，对于成长期企业而言，重点编制“销售控制表”。
成熟期企业应以“成本最小化”为战略目标。
成熟期企业已经有了固定的客群和市场份额，收入趋进稳定，产品也已近乎完美，不需要再花费太多资源用于研发和营销，要以工匠精神打磨成本结构，规避成本浪费行为。
因此，对于成熟期企业而言，重点编制“成本控制表”。
衰退期企业应以“净现金流最大化”为战略目标。
衰退期企业已经日落西山，随时准备退出经营，要从现金流上严格管控风险，比如减少应收款账期、加快资金回笼、处置闲置资产等。
因此，对于衰退期企业而言，重点编制“资产变现表”。
明确了公司的战略目标，也就是需要将上述资本投入最小化、销售最大化、成本最小化、净现金流最大化等四个战略目标定量。比方说，战略目标是“销售最大化”，这是定性，而明确销售额要做到多少，这是定量。
量化才能预算，数据才能连贯。
究竟定多少合适呢？依然是那句话，每家企业有自己的实际情况，视情况而定。而财总建议，预算目标应该定一个“踮起脚能碰得到”的目标。
这是什么意思呢？如果一个目标太过于庞大，那就是虚无缥缈，无论团队使多大劲都达不到，那干脆躺平算了，反正干不干都无法实现。如果一个目标太过于务实，那就是触手可及，既然触手可及，那团队还努力啥呢，躺着也能实现目标。所以这两种都不科学。
而设置“踮起脚能碰得到”的目标，能够充分激发团队的积极性，想尽千方百计去实现目标，因为大家知道这个目标通过努力是存在实现的可能性的。一旦大家实现了，又能给团队带来极大的成就感和荣誉感，公司也能得到该有的回报，皆大欢喜。
所以，财总奉劝各位财务经理人，如果你准备跟老板商讨预算目标，请以此思路去引导老板下达一个相对合理又带有挑战的目标。
大多数企业可能都处于成长期，财总就以成长期企业为例来分析预算闭环。
闭环的概念是从一个起点，能够串联到最后一个终点，不断档、有勾稽、有逻辑。
成长期企业的战略目标是“销售最大化”，这就是预算编制的起点，现在财总就以“销售”为起点去串联终点——三表一书。
为了实现规划的销售额，就要实现一定的销售量，要实现销售量就要有计划产量，计划产量=销售量+样品量+备用库存量+呆滞量。
根据计划产量，就能测算出材料用量、人工用量、制造费用，即测算出料、工、费的产品成本。
为了实现规划的销售量，需要设置多少人、做多少场促销、投放多少广告、研发多少款产品，这就能测算出管理费用和销售费用。
上述销售、成本、费用数据有各部门提供，财务还要进行很多数据的细化。比如：根据收入、成本、费用来测算税金，根据信用政策来测算销售收入回笼和采购支出金额，根据资金缺口和融资利率来测算财务费用等。
有收入额、成本额、费用额、税金额，可以编制出利润表。
有收入流入、融资流入、融资流出、成本流出、费用流出、税金流出，可以编制出现金流量表。
有利润表和现金流量表，就能编制出资产负债表，比如：有收入额但没有现金流入的差额部分是应收账款，有采购但没付款流出的差额部分是应付账款。
因此，闭环的结果就是资产负债表、利润表和现金流量表。
实际上预算的闭环过程是一系列的勾稽关系，通过一份完整全面预算自动化套表就能编制出来，大家可以加入“财总笔记”的知识星球，里边有很多大型企业的全面预算自动化套表.xlsx，可以直接从里边下载适用。
当各部门报送完数据后，财务应采取科学的预算方式进行微调，保证条理清晰、预算合理。
因此，大家要先了解预算方法有哪些，才知道用什么办法去调整。
财总下面用非官方语言简述一下预算的6种方法，并将直接给出推荐方法。
弹性预算指的是因业务量的不同，预算也要随之调整，举例：销售提成随着业务量增减而增减，而不是把销售提成的预算定死。
固定预算指的是无论业务量如何变化，预算都固定不变，举例：行政办公费不随着业务量增减而增减，无论业务量是多是少，行政办公费都基本固定不变。
财总推荐，变动收支用弹性预算，固定收支用固定预算。
从而，如果看到各部门提交的预算违背上述逻辑的财务可直接进行调整，比如：办公室的空调费、水电费如比往期有大幅增长，这是不科学的，因为办公室的人员无论是多是少，基本不会影响固定费用。
零基预算指的是不参考历史数据，从零开始设计预算，举例：全盘否定往期的行政办公费的开支水准，要求人事行政部重新制定行政办公费用的人均标准来编制预算。
增量预算指的是参照历史数据，剔除不合理金额，再考虑增量设计预算，举例：总体认可往期的行政办公费用开支水平，剔除掉去年因为批量置换旧办公设备的特殊费用后，除以全年平均人数得出人均行政办公费用标准，再乘以预算年度的平均人数得出全年的行政办公费用预算。
财总推荐，一般的企业不要去碰零基预算，因为没那个功力。增量预算是绝大多数企业的最佳选择。
定期预算指的是固定预算期间，预算长度随着时间的推移而减少，举例：预算期间是明年1月1日至12月31日，当下时间为6月末时，预算时间就只剩下半年，当下时间为9月末时，预算时间就只剩最后一个季度。
滚动预算指的是固定预算长期，预算期间随着时间的推移而推移，举例：预算长期为12个月，当下时间为12月底时，预算期间为明年1月1日至12月31日，当下时间为6月底时，预算期间为今年7月1日至明年6月30日，保持预算长度为12个月。
财总推荐，初创期企业、成长期企业用定期预算，成熟期企业、衰退期企业用滚动预算。
一份预算的重点不在于算账，而在于打磨。打磨是一份自上而下、自下而上的反馈和沟通过程。
财务部门根据上述微调后的预算初稿——资产负债表、利润表、现金流量表，测算重要经营指标，根据指标异常情况反馈给预算编制委员会，由预算编制委员会约谈各责任部门，沟通出一个合理的结果，财务部门根据沟通的结果再次调整预算。
财务部门根据预算初稿测算出四套能力体检指标，包括：盈利能力（销售净利率、毛利率等）、营运能力（资产周转率、存货周转率等）、偿债能力（资产负债率、现金短债比等）、发展能力（营收增长率、净资产增长率等）。
将上述体检指标跟标准参考值进行比较，看看哪些指标呈现阳性的，单独拎出来分析。
请问什么是标准参考值呢？历史值、目标值、行业值，这些都是标准参考值。
历史值来源于往期的财务指标，目标值来源于董事会的进取目标，行业值来源于同行业上市公司的指标。
举例
预算显示明年的销售净利率是10%，而去年实际的销售净利率是15%，一对比发现盈利能力方面预算指标比历史指标降幅较大，存在异常，标注为阳性体检结果。
根据异常指标，顺藤摸瓜找出造成问题的成因，才能解决问题。
比如体检出肝功能指标异常，看看是经常喝酒导致的还是经常熬夜导致的，才能劝告病人的改善方式。
举例
经分析，上述销售净利率下降了5个百分点，但是销售毛利率没发生变化，也就是说造成销售净利率下降的原因不是生产成本、采购成本的上升导致的，应该是费用类项目增幅较大导致的。
然后做一份费用增长率对比表，发现预算年度的销售费用增长率为30%，而营业收入增长率仅为20%，可见销售费用增长率超速增长导致销售净利率下降。
接着拿出销售费用的明细表，逐项对比人员费用、行政费用、营销费用、广告费用、样品费用等的变化情况，发现其中人员费用增幅很大，这可能就是异常点。
财总请大家再来温习一遍全面预算的目标：用最小化的代价，实现最大化的效果！
财务根据问题的分析结果，请预算委员会与销售部门负责人谈话，引导销售负责人压降费用，打磨预算的合理性和科学性。
以下模拟谈话过程
预算委员会：我们看了一下，今年营业收入的战略目标是实现20%的增长，请问为何在销售人员配置上要新增人数30%呢，导致销售费用远超预期？
销售负责人：拟新招聘进来的人员一时半会无法产生业绩，如果要想实现20%的营收增长，就要多配备人员，才能实现预期效果。
预算委员会：有没有办法人数少点也能实现20%的营收增长呢？
销售负责人：有，可以招聘有行业经验、带客户资源的销售人员，但是薪资要求也会更高一些。
预算委员会：如果按照你说的这种招聘有经验业务员的方案，成本会有什么变化呢？
销售负责人：我刚刚测算了一下，如果招聘有经验业务员的话，人数可以节省10%，成本可以节省5%左右。
预算委员会：好的，有没有可能再节省一点人员开支呢？毕竟人员开支是销售部最大的费用来源。
销售负责人：我们或许可以深挖一下公司的存量客户，想办法提高存量客户的返单率和出货量，这样可以不需要那么多新人去挖掘新客户。
预算委员会：这个方案挺好的，需要公司给予额外的资源支持吗？
销售负责人：需要公司额外支持，我认为深挖客户最有效的办法就是放款一下公司的信用政策，把客户的付款账期延长15天，我有信心可以用最少的人来实现营收目标。
预算委员会：好的，我们会请财务研究一下存量客户之前的付款及时率以及公司资金周转情况，如果可行的话，再来同意按上述方案开展。
大家看完这个打磨过程，感受到了预算管理的魅力了吗？
预算管理是要明确具体实施路径的，根据具体的实施路径量身定制费用资源，这样才能有望实现预算目标。
全面预算的定稿包括“三表一书”：资产负债表、利润表、现金流量表和预算说明书。
预算说明书重点说明预算战略目标、预算实施路径、预算项目负责人及担责指标。
“三表一书”经预算委员会审核后，报公司董事会或股东会审批（具体看公司章程规定），审批完后下发各单位、各部门执行。
预算是要有人背指标的，一定要将预算的关键节点落实到具体的负责人身上，并且签署《年度指标责任状》，才能起到管控的效果。
举例
销售负责人：负责营业收入达标率、应收账款周转率、销售费用控制率。
采购负责人：负责来料合格率、成本年降率、交期及时率。
研发负责人：负责研发立项结题率、研发时间达标率、研发费用控制率。
生产负责人：负责生产直通率、标准工时节约率、生产不良率。
仓储负责人：负责存货周转率、呆滞报废率、超领物料率。
人事行政负责人：负责管理费用控制率、人员流失率、招聘达标率。
财务负责人：负责融资达成率、财务费用控制率。
上述所有指标又可总体上分为“促成类指标”和“控制类指标”两种，促成类指标指的是要想办法达到甚至超越的正面指标，如：营业收入、周转率、利润率等；控制类指标指的是要想办法远离或压降的负面指标，如：费用控制类、生产不良率。
需要说明的是，上述任何一个指标都是全面预算的构成要素，上面任何一个指标变动，都会影响预算执行的输出效果。
比如：应收账款周转率会影响现金流量，生产不良率会影响营业成本，存货周转率会影响资产负债和现金流量。
财务部门需每月编制预算执行情况，分析当月实绩与当月预算的差异、累计实绩与累计预算的差异，对预算达标部门进行表彰，对预算不达标部门进行问责。
问责的重要性大于表彰。表彰为了鼓舞士气，问责为了解决问题。
低于促成类指标的责任部门，应提供解决方案，如何把前面的落后追上。如：6月底实绩营业收入低于预算营业收入，完成率未达100%以上，剩下半年时间要提供更多促销方案、营销计划、线上线下平台、团队更新等措施，保障全年目标的达成。
高于控制类指标的责任部门，应提供弥补方案，如何把前面的窟窿补上。如：6月底实绩管理费用高于预算管理费用，预算使用率超过100%，剩下半年时间要提供减少浪费、压降成本、控制费用等措施，确保全年开支不超预算限额。
当年度中发生不可抗力或重大变动因素，预算应允许调整，调整回“踮起脚能碰得到”的目标。
如：发生俄乌战争导致市场丢失、发生芯片涨价潮导致采购成本上升、发生双减导致教培业绩下滑等这些重大的市场、政策、环境变动，对应受影响的预算指标就应当允许复盘，重新调整到合理的水平。
决算报告用于奖惩，达成率高的负责人应给予超额贡献奖、升职、加薪，达成率低的负责人应给予奖金扣罚、降职、调薪、淘汰。
形成一种“能者上、平者让、庸者下”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的考评机制。
只有落实到考核，才有人重视预算，只有重视预算，才能起到指挥棒的作用！
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