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如何写《业绩不好整改计划》教你5招搞定！（精选5篇）
更新日期:2025-07-29 10:27
写作核心提示：
撰写一份关于业绩不好整改计划的作文（或报告），需要特别注意以下几个关键事项，以确保计划的有效性和说服力：
1. "深入且诚实的诊断 (Deep and Honest Diagnosis):" "切忌推卸责任或避重就轻。" 必须首先清晰地、客观地分析业绩下滑的根本原因。是市场环境变化、内部管理问题、产品/服务缺陷、销售策略失误、团队士气低落，还是其他因素？ "数据支撑。" 用具体的数据（如销售额、市场份额、客户流失率、成本结构等）来支撑你的分析，而不是空泛的猜测。 "多维度分析。" 从市场、产品、销售、运营、团队等多个维度进行剖析，找到关键症结所在。
2. "目标明确且可衡量 (Clear and Measurable Objectives):" "具体化。" 整改的目标不能是模糊的，比如“提升业绩”。而应该是具体的，例如“在未来六个月内，将销售额提升15%至XX万元”，“将客户流失率降低5个百分点”。 "可衡量性。" 设定能够量化的指标（KPIs），以便后续跟踪进展和评估效果。 "可实现性。" 目标应该具有挑战性，但也要切合实际，基于前期的诊断分析，确保通过努力可以达到。 "相关性。
团队瞎忙业绩差，我这样整改（内容过于真实）
团队看似很忙，真问起来又说不出忙了些什么；貌似做了大量运营推广、布局和规划，却没有实际转化和业绩效果。这些问题相信很多公司都曾遇到过，当然也包括我自己。
从自己做运营，到现在几十人的团队运作。刚开始的时候，团队干劲满满，想法丰富，带着大家覆盖市场、形成流量矩阵。但是，“做出来”和“有业绩”之间却存在巨大差距。上面的投资人不管你做了什么，只看业绩；下面的员工又因“瞎忙”逐渐衍生出“没成就感、没收获”的负面情绪…..这对于整个团队来说是非常危险的，特别是创业团队，每一天的时间都至关重要，没有业绩产出和增长对公司来说就等于无法尽快达成核心目标，等同于慢性自杀。相对于技术部门，市场部门运营部门有时是挺憋屈的，不同于技术部，做技术的，做得出就做，做不出就是技能不达标，可以直接换掉，管理可以是单纯的；而市场和运营，可能涉及到创意灵感、涉及到谈判应变、涉及到各种客观因素，很多时候即使你努力了，也不一定出效果，但上面看的就是业绩，不管你做了什么。问题到底在哪里？如何解决？我从我的亲身经历以及自身积累的专业知识角度进行了分析。 表面问题在于：为了工作而工作，没有聚焦核心问题专攻；对用户和产品理解不深入，对行业趋势和知识掌握不深入；员工没有事业心..... 核心问题在于：团队负责人专业知识和格局高度不够，对于团队管理方面也处于摸索尝试的阶段，没有过程监管，核心能力板块有待提升…… 当然，很多公司都能发现问题，更重要的还是解决问题。以下我所说的，也是我这几年所犯过的错而积累的经验，同时也是自己正在摸索验证的方向，不一定科学，但一定最真实。首先，根据公司自身情况合理规划团队架构。很多公司会分N多部门，有销售部、市场部、商务渠道部、售后部、运营部等等，包括我公司之前也是这样，导致的结果就是公司架构无比臃肿。细化工作下来，其实会发现，上面所说的各个部门，其实都是围绕公司业务拓展而来的，每一单业务，需要上面各个部门相互配合才能实现，一旦部门划分太过清晰，就会导致各自为政，相互推卸责任。认清架构问题所在，我在前段时间就把上面各个部门进行整改，统一精简合并成“市场运营部”，统一任务指标，统一奖惩，完成任务的，一同奖励，不达标的，一同惩罚。自此，整个公司架构就简洁清晰了很多，公司只有三个部门，负责研发的技术部、负责市场开拓和维护的市场运营部、负责财务和行政内务的综合部。 第二，聚焦关键方向，集中资源解决核心问题。不同产品不同阶段都有不同的核心问题，市场运营部不是销售、会员拉新留存、活动策划执行、宣传推广什么都同时做，而是在每个阶段有主次的去做。很多时候老板会传达自己的想法和任务，优秀的市场运营总监一定不是老板说什么就做什么，甚至不是客户说什么就做什么。而是深度分析业务逻辑，梳理这个需求和我们目前主业务目标之间的关联度；再做分析，小步试错测试；再决定以什么样的方式落地，用多长的时间去完成。作为市场运营总监，一定要有筛选规划、洞察市场和业务的能力。如果团队成员大多是一群小朋友或者经验不丰富的人，更需要这样，甚至要手把手去带，否则很容易丢失方向。 第三，探索各种工作方式，取长补短后形成流程化、制度化。部门架构落实了，工作方向定好了，之后就是工作方式和流程的规划。工作方式的制定同样是快速试错快速迭代，寻找和自身公司相匹配的工作方式，然后流程化、体系化，便于后期大规模复制和新人的快速上手培训。目前我公司的市场运营部改革也进展到这一步，以每周为一个单位，不断尝试不同的工作方式和流程，有效果的保留，没效果的马上摒弃，不断优化，最终形成一套真正对公司有效的工作流程，整合成制度，公司全员严格遵守。当然，这个阶段或许是漫长的，很多董事会、投资人未必理解，但CEO、部门负责人一定要坚持，在试错中成长。 第四，五年内的初创公司，部门总监不能往下放大权。很多管理学的书籍都说管理者要学会放权，我认为这要两看，从我个人经历来看，5年内的初创公司，部门负责人还是应该亲力亲为。亲力亲为的意思并不是总监把整个部门的工作都做，而是必须亲力亲为把每项工作跟到底，过问到底，要过程监管而不是结果监管。因为结果监管，很多时候会出现员工辛辛苦苦把工作做完了，交货给你时你却说不满意，又得返工重做，这样既耗时员工又心累，特别是如果团队成员对业务所在行业并不深度了解时，更需要在工作过程中手把手去带。可以抓大放小，但绝不放大权，这并不是对员工的不信任，也不是霸权，而是这就是现实！初创公司首要任务是生存，你不可能把公司的生命线交给一个小员工吧？ 第五，公司由上至下必须学习，增强对行业趋势的洞察。要不断学习，保持对行业市场的敏锐度，以及横向知识宽度的延展，才会有更多清晰的解决问题的思路和战略高度。一个优秀的企业运营者，除了业务能力，团队管理、数据分析、品牌营销、流量变现和业绩增长等都需要花费更多的精力时间去积累和学习。前几天开会，一同事问及我“坪效”是什么时，就被我臭骂一顿，作为市场，一些基础的知识都不懂，是没资格当市场的。在其位除了谋其职，更要在自己的领域不断学习相关知识。只有不断有知识积累，才会更好的作用于公司。站在商业的角度看自己的工作，你会看到不一样的风景。 第六，末位淘汰，持续招聘。马云曾在一次采访中说，阿里巴巴就是喜欢不断给员工调岗，如果有人不接受，就会被边缘化。为什么这么做？因为阿里巴巴需要综合能力强的人才。而综合能力强，就意味着你必须到哪都能适应，无论与什么样的人合作，都能搞得定。这个过程会筛选掉很多人，进进出出，最终留到最后的，都是身经百战的人才。这个案例给我很大启发，也是促使我把几个部门整合成一个市场运营部的原因之一。整合后，原来做售前的也要思考如何去维护客户，做宣传推广的也要参与销售工作以此获取第一手市场信息；下一步甚至要启动技术部也参与售后工作，以此获取第一手用户体验感觉…..谁不服从或干不过来的，将直接边缘化。很多人可能就会反问，就不怕员工走了没人干吗？这个问题其实我自己也没有什么科学的解决方法，只能说，我不怕，没人干我自己死磕也得干。管理最怕的是被平庸的员工绑架，而优秀的员工主动流失，千万不要害怕员工离开。负面的员工不换掉，弊大于利；状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工是越换越优秀的，末位淘汰，持续招聘，会让公司不断带来新鲜血液，同时也给员工释放一个信号，公司是不养闲人的，你不上自然会有人上。长久以后，留下来的就都是人才。 最后，把掐点下班、工作时间以外的响应态度 纳入绩效考核中工作态度板块作为评定因素。这点或许会受到很多人声讨，工作是8小时的，这没错，但可惜，衡量工作结果的标准并不是以小时来计。判断工作质量的只能是成果，今周出了多少张单？用户增长、留存等KPI的各项指标是多少？就连送餐员都要看总的送餐数和好评率，富士康的工人也要记件考核定成绩。职场中的活是干不完的。任务只不过是在今天把最紧急最重要的工作完成，并且对质量相对满意。正因为这样，从判断一个员工的工作态度来说，什么时候下班并不是时间决定，而是任务的完成情况来决定。如果一个员工每天都刚好在下班的时间点把工作完成并做到相对满意，几乎不可能。况且下班前总得写个日报、总结一下第二天计划，列一下第二天的任务清单吧。如果一个员工每天都准点起身离开工位，那只能说明他的工作态度有问题。如果不是，那就是工作并不饱和，这个时候，你就要思考给员工加任务了。 人人都希望做好人，但这种好发展到极致在团队中就意味着无原则的妥协。以至于有的公司看起来人多热闹，实际上成了老板一个人在战斗。我不愿看到这样，现实也不允许我们这样，那就变吧！各位战友、各位企业家、各位创业者、各位管理者，共勉！
拟上市公司十大常见内控缺陷及整改方案
拟上市公司冲刺IPO时，内控缺陷往往是拦路虎。以下是老板和财务必须警惕的十大常见内控缺陷及对应的整改方案，用大白话讲清核心问题，附带真实案例和实操建议。
一、缺陷1：资金管理混乱——个人卡收付款、体外循环
问题：用老板或员工个人卡收货款、付费用，导致资金流水无法追溯，证监会直接判定“财务造假嫌疑”。
案例：某医疗企业因员工用个人卡收货款500万，IPO被否，整改半年后二次申报才通过18。
整改方案：
- 强制公账交易：所有资金进出必须走对公账户，禁用个人卡（哪怕金额再小）。
- 分权管理：银行U盾分人保管（操作员和审核员密码分开）。
- 银企直连监控：开通银行流水实时推送，老板手机随时查大额交易。
二、缺陷2：关联交易不透明——利益输送、占用资金
问题：和“自家公司”做生意不按市场价，或大股东挪用资金，被质疑“掏空上市公司”。
案例：某公司大股东通过关联方占用资金2亿元，被证监会处罚并ST。
整改方案：
- 明码标价：关联交易必须按市场价签订合同，并董事会审批。
- 定期披露：每季度向董事会报告关联交易明细，并对外公告。
- 资金占用“零容忍”：实际控制人签署承诺书，违规则个人赔偿。
三、缺陷3：财务报告失真——收入虚增、成本隐瞒
问题：为完成业绩对赌，虚构合同或延迟确认成本，财报数据“水分大”。
案例：某互联网公司虚增收入数十亿，退市收场，高管被判刑13。
整改方案：
- 三单一致：销售合同、物流单、发票必须一一对应，缺一不可。
- 第三方验证：引入物流公司签收记录或客户盖章确认函。
- 系统控制：ERP自动匹配数据，人工无法篡改（如修改收入需审计轨迹）。
四、缺陷4：流程设计不合理——审批“一言堂”、责任不清
问题：采购、销售等关键流程全靠老板口头指令，无书面记录，出事无人担责。
案例：某制造企业因采购无三家比价记录，被认定“流程失控”，估值打7折16。
整改方案：
- 标准化流程：编写《内控手册》，明确每个环节“谁申请、谁审批、谁执行”。
- 双人复核：大额付款需财务+老板双签，避免一人独断。
- 系统留痕：所有审批在ERP中完成，记录操作人和时间。
五、缺陷5：信息系统漏洞——权限过大、数据裸奔
问题：员工能随意修改系统数据，或黑客入侵导致客户信息泄露。
案例：某公司销售员用同事账号篡改合同金额，私吞50万，一年后才被发现36。
整改方案：
- 最小权限原则：普通员工只能录入数据，无权修改或删除。
- 定期清理账号：离职当天停用权限，休眠账号每季度清理。
- 数据加密+备份：每天自动备份到云端，黑客也无法破解。
六、缺陷6：存货管理失控——账实不符、积压贬值
问题：仓库数据与财务账差异大，滞销品堆积占用现金流。
案例：某零售企业库存差异30%，被迫打折清仓，损失800万34。
整改方案：
- 扫码管理：用WMS系统扫码入库/出库，实时更新库存。
- 月度抽盘：每月随机抽查10%库存，盘亏超3%扣奖金。
- 安全库存预警：设定畅销品和滞销品库存红线，超限需特批采购。
七、缺陷7：合同管理漏洞——无编号、无归档
问题：合同丢失或条款模糊，客户赖账时无法维权。
案例：某公司因合同未盖章归档，被客户拒付货款，损失千万36。
整改方案：
- 强制编号+归档：所有合同必须编号，电子版上传系统，纸质版存档。
- 法务前置审核：重大合同需法务部门审核条款，规避法律风险。
- 关联系统数据：合同金额与ERP订单、发票自动匹配，避免“阴阳合同”。
八、缺陷8：费用归集混乱——研发费用“掺水”
问题：将日常开支计入研发费用，虚增“技术含金量”，被质疑突击做利润。
案例：某科技公司研发费用归集不清，IPO估值缩水30%18。
整改方案：
- 分项目核算：研发费用按项目单独建账，提供立项书和进度报告。
- 第三方佐证：专利申请、检测报告等证明研发真实性。
- 审计留痕：会计师定期抽查费用凭证，确保无混用。
九、缺陷9：员工内控意识薄弱——违规操作频发
问题：员工为图方便跳过流程，或为个人利益篡改数据。
案例：某公司销售员为冲业绩伪造客户签收单，导致坏账率飙升38。
整改方案：
- 培训+考核：每年至少2次内控培训，考核不合格者调岗。
- 举报奖励：设立匿名举报渠道，查实违规奖励举报人。
- 绑定绩效：内控执行情况纳入KPI，违规操作直接扣奖金。
十、缺陷10：制度更新滞后——业务变了，流程没变
问题：新业务沿用旧制度，导致流程脱节、漏洞百出。
案例：某公司新增直播电商业务，但退换货流程未更新，一年亏损200万36。
整改方案：
- 动态修订制度：新业务上线1个月内更新《内控手册》。
- 年度评审：每年第三方审计机构评估制度有效性。
- 数字化适配：在ERP中配置新业务流程，系统强制管控。
整改行动清单：老板和财务的3条铁律
- 先堵“出血点”：优先整改资金、采购、销售三大高风险环节。
- 用工具代替人：上ERP、WMS、银企直连，减少人为干预。
- 定期“体检”：每月抽查10%单据，每年请第三方审计。
十一、一句话总结
内控缺陷不是“小毛病”，而是IPO路上的“地雷”。
那些觉得“先上市再整改”的老板，最后都在证监会的问询函和股价暴跌中交了天价学费910。记住：规矩立得早，麻烦来得少；漏洞堵得严，估值翻得高。
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