精心挑选《工作总结 调薪表》相关文章文案。（精选5篇）

更新日期:2025-08-02 07:42

写作核心提示：

这是一篇关于撰写工作总结和调薪表时应注意事项的文章：
"精雕细琢，赢得应得：撰写工作总结与调薪表的关键注意事项"
工作总结与调薪表是职场中向上管理、绩效评估和薪酬调整的重要工具。一份出色的总结能清晰展现你的价值与贡献，为调薪提供有力支撑；而一份严谨的调薪表则能基于客观数据，争取合理的薪酬回报。无论是撰写者还是审阅者，都应关注以下关键事项，以确保文档的准确性、有效性和专业性。
"一、 撰写工作总结应注意的事项"
工作总结的核心在于"回顾过去、提炼价值、规划未来"，它不仅是任务的汇报，更是个人能力的展示和职业发展的基石。
1. "目标明确，有的放矢：" "为何总结？" 是为了常规汇报、项目复盘、晋升申请还是调薪支撑？明确目的有助于确定总结的侧重点和深度。 "受众是谁？" 向直属上级、跨部门同事还是更高级别的领导汇报？不同的受众关注点不同，语言风格和详略程度也应相应调整。
2. "内容真实，数据支撑：" "实事求是：" 总结内容必须基于事实，避免夸大其词或凭空捏造。成绩要具体，不足要坦诚。 "量化成果：" 尽可能用具体数据

一份能加薪的年终总结，很多人却不知道该怎么写

01年终总结写得不好，居然被降薪
小董平时工作算是很努力的一个，但是属于那种只会干活不会总结的选手，每年写年终总结时候都特别挠头，觉得工作都干完了，写总结没什么用，还不是千篇一律的把工作在复述一遍，劳心费力。
今年年底的时候，恰巧碰上一个大客户，小董忙得焦头烂额，终于在年底前把订单签了，同事们连庆功宴都给他准备好了，升职加薪指日可待，但也是因为这个大单，小董更没有心思写总结了，觉得反正大家都写得都差不多，领导也不能都看，干脆就在网上抄了一篇应付了事。
但到了年底开大会的时候，没想到老板竟然在大会上非常严肃地提出，某些同志对年终总结不够重视，甚至直接从网上抄袭，小董听着心里发毛，感觉自己会挨批，但真正等待他的却不仅仅是挨批这么简单，而是被扣掉了全部年终奖。
为此小董找HR和自己的主管领导理论，认为老板就是针对他，变着法的想要扣钱，但是得到的答案非常简单，就是因为他对年终总结态度敷衍，抄袭应付，所以扣掉奖金。

小董对于年终总结的态度，代表了很多职场人的通病，很多人在写年终总结的时候都会非常头疼，觉得工作做完就好了，干嘛还要浪费脑细胞去总结，而且很多事情都想不起来了，也不知道怎么总结。
这种想法其实大错特错，一份好的年终总结不仅能让你看到自己一年的工作成绩和不足，还能帮你升职加薪。
02你不知道的年终总结背后隐藏的秘密
其实，对于职场人来说，一篇年终总结背后隐藏着很多秘密，很多人并不知道。
1.对自己一年来的复盘。
每一项工作在实施的过程中总会遇到这样那样的问题，为了应对这些问题在当时会采取能想到的最有效的方法去解决，但是因为时间、环境等客观因素的影响，这个应对措施可能并不是最有利的，这就需要我们通过工作总结来复盘，查缺补漏，总结经验，提取好的做法在以后的工作中加以运用，改进不够完善的地方，避免以后再犯同样的错误。
而这种复盘的过程往往需要通过年终总结来实现，只有当一年的工作全部完成，再回头去审视整个过程的时候才能足够客观和理性。

2.这是一次展示自己的绝佳机会。
不是每一个员工的工作老板都会一一去关注，没有这个时间也没有这个精力，但是年终总结的时候，所有人的报告都会被发送给老板，因此这是展示自己的绝佳机会，也可能是唯一的机会。
试想一下，老板打开邮箱，里面堆着满满的工作总结，每一篇的阅览速度不会超过两分钟，如果一篇年终总结能让老板看到5分钟，那么说明老板在这篇报告里看到了自己想要看的东西。

比如特别关心的项目成果、数据，存在的优势和缺陷，过程中是否有明显失误；一年工作中的典型案例，对于未来的实用规划等，这些内容不只是对个人工作的总结和提炼，甚至对公司发展都有着巨大的意义。

03让老板信服的年终总结，有三大原则

1.学会利用用户思维写
想要写好一篇年终总结，首先就要明白总结是写给谁看的，写总结的目的是什么。
年终总结不是回忆录，不能流水账一般地把全年的工作罗列赘述。年终总结是写给老板看的，目的是要让老板知道自己一年的工作成果，为公司带来的实际效益，在这个过程中总结提炼的工作经验，发现的问题并提出合理化建议，这些都是老板想要从总结里看见的。
所以，要站在老板的角度分析对方想看什么，然后再开始动手写。老板时间有限，尽量采用简短的语句用数字直观的阐述成果，不要连篇累牍的复述过程多么辛苦，老板从不在意过程他们只看结果；提出问题一定要有针对性，不能是普遍存在的，并且短时间内很难突破的，要客观且实际；有效经验要尽量用案例说话，避免空洞。

2. 陈述事实而不写主管感受
客观讲述事实经过，不要过分感情用事的邀功表衷心。工作总结不是陈情表，其写作站位应该更高，纵观全局进行分析判断，用词应更加严谨，不应出现感觉、应该、或许一类的词，也不能用主管感受代替工作成果，比如说“感觉客户对我印象很好。”“这个项目做得非常辛苦。”这就显得非常业余了。
应该站在旁观者的角度去审视自己一年的工作成效，用事实说话，用数字证明，每一份成果都应该有事实依据来验证和支撑，而不能主观臆断的去猜测和分析，老板要的是成果而不是你的自我感觉良好。

3.附上对明年的规划
想要有成绩，有位置，找准方向非常重要，弄清楚老板明年想干什么至关重要，老板的目的就是你的目的，公司在战略就是你的规划，只有保持方向上的高度一致，才能让老板看见你的可塑性和可用性。
如果去年一年并没有什么突出贡献，又或者犯过几次比较严重的错误，那么就要在工作总结里体现出亡羊补牢的诚意，明年要如何改进，个人发展方向在哪里，把自己的工作计划融入到公司的整体规划中，让老板看见你存在的价值，这也是挽救失误的重要方式。
总之要让老板觉得你的总结对全公司发展有用，这才是一篇好总结应该达到的效果。
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给年度调薪，加点技术含量

文 | 张俊

编 | 张晓莉

本文首发自《人力资源》杂志

调薪不当引发离职

年度调薪是个大工程，HR好不容易说服老板批下调薪额度，但末了却常常落得多数员工不领情，有时候一不小心还会来个曲终人散。

A公司是一家传统制造型企业，每年年初实行全员年度调薪，其调薪规则是，根据外部调研及企业经营情况确定可供调薪的总规划，每个部门按照年度绩效评价及战略重要性给予一定的调薪比例，具体到员工身上，其调薪比例和额度由部门负责人确定，报上级审批后方可生效。

令人力资源部负责人头痛的是，有几个部门经理为了不得罪人，总是把调薪额度拿来均分。表面上看这样分配谁也不得罪，但实际上很多员工心里愤愤不平。老员工甲叹息：“这种调薪，调跟没调一个样……”绩优员工乙觉得寒心：“既然干好干坏一个样，何必再这么努力！”只有等着“蹭车”的员工丙无所谓：“反正我就图个安稳，日子混着，工资也跟别人一样涨，挺好挺好。”

调薪不公导致绩优员工离职，人力资源部的招聘工作量激增，在用人部门的催促下，人力资源部门急着招聘新人上岗，于是新员工的工资明显高于老员工。如此一来，发牢骚的、讨说法的、要辞职的纷至沓来。几年下来，这几个部门的人员业务水平明显下降，新员工也留不长久。

差异化调薪的前期工作

所谓差异化调薪，是指调薪避免大锅饭，动态调整，体现差异。简单来说就是员工的能力、业绩有高下之分，调薪结果也要见出差异，而且这种差异要有凭有据，让员工看得到、算得清。

对HR来说，年度调薪是个扣分题——做得好不加分，做不好却有可能引发众怒，所以HR在做这项工作时要找准定位，只有把自己放在组织者而非裁判者的位置上，才能更好地组织和落实年度调薪工作。

笔者建议，各位同仁不妨按照以下步骤进行年度调薪：

制订调薪草案及总预算审批

绝大部分企业经营者具备利益分享精神，他们乐意给员工提供更高的收入和更好的待遇，前提是企业的利益有所保障。很多时候，HR没有提供具有说服力的数据来证明应该加薪、如何加薪以及加薪后取得怎样的效果。

那么，HR有哪些可以说服老板同意加薪方案的数据和理由呢？

一是利用人力资本效能指标，如人均产出、人力成本投入产出比等数据，与行业优秀标杆企业相比，与过去历史相比，说明调薪的需求；

二是利用外部调薪比例、外部薪酬数据分析等，为调薪幅度提供依据；

三是利用优秀人才招聘留用情况或人员流失情况等数据作为辅助，说明调薪的必要性。

除此之外，HR在向老板申请调薪预算时，应阐明本次调薪如何操作，如何把钱花在刀刃上，以及调薪后会取得哪些积极效果。

实施人员评价与盘点

总体调薪方案确定以后，下一步要解决的就是“给谁调、调多少”的问题。所以HR要进行人才盘点，对人员进行评价并分类。人才盘点一般从业绩、能力两个维度对人员进行评价。业绩主要指员工在当前岗位上的业绩贡献，可根据员工全年的绩效考核结果确定；能力用于衡量员工所具备的能力与当前岗位要求的匹配程度，具体可根据岗位任职资格等工具确定评价标准。

人才盘点的结果可由九宫格呈现出来，明确体现出员工在当前岗位上的胜任程度。除了用于定薪、调薪之外，也可用于人员任免和人员晋升。

技术层面：制订规则，测算比例

制定调薪规则是一项技术活儿，是体现差异、提高内部公平性的关键手段。常见的调薪规则分为单维度调薪和双维度调薪两种。

单维度调薪，根据人才盘点结果调薪

在薪级、薪档明确的情况下，调薪方案可根据人才盘点结果直接确定上调几档，如表1所示：

此种调薪方法虽简单，但却存在明显的缺陷，即过于机械化，不够灵活。比如案例中的A公司，每个部门的调薪总额是确定的，直接套档则很容易造成额度不够或者额度用不完的问题。而且在薪档不明确的情况下，此种方法就彻底失效。此时，我们可以根据其他方法测算不同人员的调薪比例。举例来说：B公司有83名员工，人才盘点结果从差到优共分为5个等级，每个等级的人数分布及人员年薪总额如表2所示。

已知2018年公司的总调薪额度为10%，那么如何确定每个等级的调薪比例？

（1）根据现有薪资数据确定每个等级的薪资总额占公司薪资总额的比例。

（2）确定各级别的差异化调薪比例，在本案例中，先假设人才盘点结果为3级的人员调薪比例为X，然后依据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高的规则，设置其他等级人员的调薪比例（见表3）。

（3）通过方程式计算出X值，可得出X=8.45%。

（4）将已得出的X值代入表中，即可计算出每个人才盘点结果等级对应的人员调薪比例。

双维度调薪，根据人才盘点结果

和员工薪酬在宽带中的位置调薪

双维度调薪，顾名思义，即在人才盘点的区分维度下再加入CR值的区分维度。所谓CR值，是指员工薪酬在薪酬宽带中的位置，其计算公式为：

由于受市场等因素影响，新招聘员工的薪资容易高于同岗位的老员工，导致薪酬不公平。在人才盘点结果相同的情况下，CR值偏低的人理应得到更大的调薪额度，以逐步纠正不合理的差距，如此则更多地体现出动态性。

仍以B公司为例，双维度调薪的第一步是将现有员工的薪酬按照CR值的不同分为三类：CR<0.33、0.33<CR<0.66、CR>0.66，并结合人才盘点结果的五个等级，将现有人员划分成15类（见表4）：

然后按照以下四步进行计算：

（1）确定调薪比例A，在15个区域中找一个基准区域，将其调薪比例设为X，并根据“人才盘点结果等级越高则调薪比例越高、人才盘点结果相同时CR值越低则调薪比例越高”的原则设置每类人员的调薪比例。

（2）计算上述15类中每一类人员现有薪资的总和，并得出其与公司全员薪资总额的占比B。

（3）通过以下等式Σ（A*B）=10%，计算出X值。

（4）将得出的X值代入表4中，即可得出每一类人员的调薪比例。

对于开篇提到的A公司，笔者有两点建议：

一是人力资源部在调薪总额确定的前提下，进一步制订出针对员工个人的差异化调薪方案，而不是完全放权给业务部门负责人；

二是人力资源部要与业务部门负责人沟通调薪目的、规则、操作方法和流程，并取得他们的支持与配合。调薪方案和规则由人力资源部制订并非不对业务负责人放权，业务负责人完全可以拥有对下属员工业绩表现评价的自主权，HR只控制调薪方案的规则而非每个人的具体数据，如此才能更好地保证调薪规则的公平性、合理性以及对员工的激励性。

非技术层面：各级沟通更重要

调薪方案是为了更好地为业务部门和公司的发展经营服务，所以调薪方案的设计逻辑、操作方法等都需要与业务部门负责人沟通讨论，对业务部门负责人进行解释、宣导。只有得到业务部门负责人的认可与支持，才能更好地推动方案落地。

通过预算申请、人才盘点、方案设计及与业务部门沟通等准备工作，年度调薪的工作量已完成大半，这时HR就要编制出具体的调薪方案、制度、测算表格及具体数据等，上报给老板审批。

调薪方案及结果审批确认后，还有一步极为重要——年度调薪宣讲与员工调薪反馈。HR需向公司全员进行年度调薪宣讲，内容包括年度调薪的整体比例、调薪比例的确定依据、相关制度要求等。

宣讲结束后，还应组织各部门负责人向下属进行“一对一”的调薪反馈。反馈时应注意沟通的先后顺序：先对员工上一年的业绩表现进行评价，可先让员工自我总结后再做出点评，且评价要有事实依据；再对员工新一年的工作表现提出期望；最后综合上述业绩评价与来年期望，告知其新一年度的调薪额度或比例、调薪后的薪资标准与薪资结构。如果条件允许，最好请员工签字确认。

在上述年度调薪的操作流程中，除了人才盘点与调薪方案设计之外，其余环节都包含了大量的沟通，比如HR与老板的沟通、HR与业务部门负责人的沟通、各负责人与下属的沟通等等。

在实际工作中，HR在与业务部门负责人沟通时往往会遇到一些困扰，比如：有些部门负责人在不清楚调薪方案时，往往会对结果提出质疑，认为HR不了解他的员工；有些部门负责人不愿意得罪人，因此不太配合调薪工作，或者不按要求操作，逃避与员工沟通等。对此，HR首先要明确自己与业务负责人在调薪工作中的角色分工，其次经过充分的沟通，引导业务负责人理解并支持调薪方案，进而共同完成调薪工作的推进。

在角色分工上，HR作为调薪工作的组织者和设计者，对调薪的规则、方法、工具有着绝对的控制权，而业务部门负责人则应侧重于对员工做出正确的评价。

在沟通上，调薪前的沟通很重要，调薪后的反馈也同样重要。

总而言之，薪酬管理不仅是门技术，更是一门艺术。HR在薪酬管理过程中既要掌握专业知识、技能，也要学会如何有效沟通并以正能量影响他人。