精心挑选《周报读书笔记》相关文章文案。（精选5篇）

更新日期:2025-08-03 01:59

写作核心提示：

写一篇关于周报读书笔记的作文，需要结合周报的时效性、简洁性和读书笔记的深度、思考性。以下是一些需要注意的事项：
"一、 明确目的与读者 (Clarify Purpose and Audience)"
1. "为何写作？" 是为了完成作业？为了记录思考？还是为了分享交流？明确目的有助于你确定内容的侧重点和深度。 2. "写给谁看？" 是老师、同学，还是自己？读者是谁会影响你的语言风格（正式或非正式）、内容的详略程度以及需要考虑的角度。
"二、 紧扣“周报”与“读书笔记”的特性 (Focus on the Characteristics of "Weekly Report" and "Reading Notes")"
1. "时效性 (Timeliness):" 周报强调的是“本周”的进展和思考。你的作文内容应围绕本周阅读的书籍、章节或核心内容展开，避免回顾过多上周或更早的内容。 2. "简洁性 (Conciseness):" 周报通常篇幅有限，要求语言精练。作文也应抓住重点，避免冗长铺垫和无关细节。用词要准确、高效。 3. "关联性 (Relevance):" 作文必须紧密围绕“读书笔记”展开。笔记中记录的什么内容（核心观点、精彩片段、疑问、启发等）应该成为作文的主要素材和论点

刘润《关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑》读书笔记

这本书应该说是一本工具书，总结成心法、剑法两部分，心法是思维模式，剑法是方法论。实操性很强，浅显易懂，用词风趣幽默，有论证、有图表、有案例、有别人的学习体会，基本上都是我们身边的故事，很有共鸣，尤其感触比较深的一个理论：动力*能力=效率，能力再大，动力不高，最终的效率还不如动力高、能力稍微差点的。作为一名刚刚被提拔的经理或者走上更高岗位的员工，可以让我们对管理的底层逻辑有掌握，转变思维，书中的员工动力解析、能力提高、沟通技巧、协作机制都是非常好的可用的工具，有些直接就可以用。

完成关键跃升的底层逻辑。从个人贡献者到团队管理者的跃升。这一步关键跃升是心智的成熟、是思维的转变，而不是单纯地待遇的提高。底层逻辑是相同之中的不同之处，变化背后的不变东西。

确实，劳心者治人，劳力者治於人，职务的升迁不只是工资的增加、办公室变大，待遇提高，更为主要的是心智的转变，做事方式的改变，不囿于小事，不纠结细节，让大家身在其位，尽职尽责，发挥最大效力。

重复发明轮子的事情屡见不鲜，很多人所谓的创新其实就是这样，自己潜心研究，以为独创的时候，岂知这方案早就在别人那习以为常。

管理的最高境界就是把别人卖了别人还给你数钱。

导论 为什么越“不干活”的人收入越高

个人贡献者到团队管理者，是一次关键跃升。不是简单的工资涨了、办公室大了，而是从自己动手变为让别人动脑。

一般来说，不干活的经理和干活的员工之间的比例是1:5。

不干活的经理为什么拿的比干活的人多，是因为他在以管理效率战胜自然效率，创造更多的价值，作为领导者自己去干具体的事，是对公司资源的浪费。不干活的经理怎么体现价值，是通过团队*（管理效率-自然效率）。

什么是管理效率，管理效率=动力x能力x沟通x协作，愿不愿干、会不会干、意识共识、行动共识，实现1+1》2的效果。

这种在“自发分工，随机协作”机制下的工作效率，就是“自然效率”。

法国科学管理专家、管理学先驱之一，法约尔说：“管理是组织的器官。”因为有了管理这种“器官”，公司所创造的价值一定比没有这种“器官”时所创造的价值大得多。

第1章 心法

管理效率=能力x动力x沟通x协作，这是“剑法”。

心法，就是实现心态、心智转变，实现四个跃升，责任、关系、沟通、自我跃升。

管理者的关键跃升，从对任务负责到对目标负责，从自己做事到通过别人做事实现目标，从左右的伙伴到上下的战友，从实现小我的满足到实现大我的成就。

心法：职责跃升、关系跃升、沟通跃升、自我跃升。对职责要有清晰的定位、处理好上下级、平级之间的关系、加大沟通对齐颗粒度拉通信息差距、最后实现自己的提升。

剑法：鼓手、教练、政委、指挥。对应的应该是动员者明确目标统一思想、指导如何做少走弯路、思想引导做好宣传、加大引领过程指导。

责任跃升：从对任务负责到对目标负责

做正确的事，而不是正确的做事。

企业不同层级的人，有四种状态，对时间负责，拿多少钱，干多少事，到点下班。对任务负责，指哪打哪。对目标负责，从动手到动脑的转变，想办法去克服困难，解决问题。对使命负责，自带“鸡血”，和企业绑在一块。

如何完成目标，将目标拆成任务，先拆解，再拆分，拆解是乘除法，拆分是加减法。

沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑

个人贡献者到团队管理者的第二个跃升——沟通跃升，也就是自己的大脑让自己干活，变为自己的大脑让别人的双手劳动，这就由无损沟通，变为有损沟通，涉及表达、理解、执行等能力。

有损沟通就是自己的想法，说给别人听，别人理解了，再指挥双手去执行，必然有信息的失真。

如何提升沟通的效率？运用正确合理的话术：如果…就…；是的…同时…；你是不是这么觉得？我知道你是出于善意。沟通要有 3 倍的信息冗余，反复确认，保证双方信息完整传达。

沟通中不要简单借助法定权威，会让年轻人反感，要让他们佩服你，喜欢你。

想清楚、讲明白、有认同、能执行，这就要有深邃的思考和逻辑思维，有高效的表达，有人格魅力。原文：是否真正认同你的指令，现实中往往接受度也不是百分之百，会有信息的损耗。这就叫“有损沟通”

这点还是对管理者有挑战，不要简单利用法定权力，而要让年轻人佩服你，你要有过人之处，要让他们喜欢你，你要有人格魅力。

原文：也就是说，要想指挥优秀年轻人的手，你有两条路：一是让他们佩服你，二是让他们喜欢你，当然，最好是兼而有之。

关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友

左右的伙伴到上下的战友，这个跃升应该是最痛苦的，也是很多管理者必然会走的一个弯路！这是一个认知的过程，是打碎再重建的过程！

经理和员工，不是家人，不是朋友，只是有着共同目标的战友。对事不对人！

要保持亲而不密的关系，可以关心身心健康，关心职务晋升，但不能容忍对责任对任务打折扣，慈不掌兵，小善如大恶，大善似无情。

和员工保持一点距离，有点神秘感，否则很难建立起来权威。

拍马屁也要拍对方向，不同的人要有不同的拍法！

原文：负责人听了觉得特别自豪。但这时这位副总裁忍不住了，他说了一句，“这是不对的，在这种情况下，家人是更重要的，他们才是你真正的家人，公司永远不可能是你的家”。

公司让员工无条件的付出，公司有开除员工的权利。员工也是有条件的付出，也有开掉公司的权利啊

铁打的营盘流水的兵

有共同的目标，只是不同的人组合在付出。所以工作是可做可不做的，家人确是必须放在第一位的

自我跃升：从小我的满足到大我的成就

60 耳顺，人生要经历 20 年建立自我，40 年实现超越自我，到了 60 岁才能心平气和的容纳别人意见，接受别人的建议！

没有自我的表现：害怕别人否定自己；害怕下属能力超过自己；害怕下属的影响力超过自己。

要提升自己的专业性，不能外行领导内行。要防止越级汇报，对于此类事件，要打击这种行为和人。对于团队中的刺头或者有影响力的人，要培养他的对立面，分他的权，削弱影响力。

突然有种很深认同感，平时别人对自己的做事，自己的观点，自己的决策提出质疑时就会生气，就会激动，失去理智，原来这是缺乏自我的表现啊。

工作不就是要提升自己的专业性，不能外行领导内行。越级汇报了，领导问你问题时候一脸懵。团队有杂音还怎么发号施令，怎么一盘棋啊！

第2章 动力

动力是一切行动的前提。动力解决个人效率的问题。通过寻赏、爱好、责任、意义来提升动力。

火车头变成动车组，谈何容易，让员工自我驱动，那就要有足够多的激烈措施，而不仅仅是保健措施。

员工不努力，是因为他的发动机没被点燃

动力的多少，直接决定着贡献度，相同的能力，或者不相上下的能力，对于悬殊的动力来说，贡献度天差万别。动力*能力=贡献。

动力系统有四个发动机：防御动力、获得动力、结伴动力、学习动力。

对应的有六种燃料：愤怒、恐惧、寻赏、意义、爱好、责任。

愤怒让人获得战斗意志；恐惧让人逃跑；寻赏可以获得短期的动力；意义可以获得持久性长的动力；责任形成的结伴动力，可决定团队的前进方向；爱好是能持续动力的源泉。

一个团队的人，只有分析清楚每个人的动力系统，解剖其结构，才能针对不同的员工，采取相对应地激励措施，团队才能由火车头变成动车组联动。

这样的拼命三郎的价值观值不值得推广？工作是为了更好的生活，当然要收获必然会有付出，这样的高强度投入是不是就是最优的选择呢？有了钱，失去了健康，乃至生命，对自己肯定是失败的，对家庭是不是就必然是幸福的。

画饼了也要能吃到饼，现在的人不好PUA，吃不到那么大的饼，也要能吃个角，才能持续地去画饼。

原文：由此可见，激发员工动力这件事特别重要。“不会给员工画大饼的领导，不是好领导”，这句“歪理”其实有一定的道理。

彼得·德鲁克说，管理的本质是激发善意。

时间长了都有惰性了

原文：一旦获得了想获得的东西，满足了需求，这种动力就会消失，就会出现躺平甚至摆烂

这种东西现在社会缺失了，寻赏可能更好使，有哪个单位的人是为了意义去工作的

原文：意义带来的获得动力，会指向内心坚定的信仰

我不想学习，但行业要求、工作需要让我去学习，这叫反人性啊

原文：学习从来都不反人性。只有学习自己不感兴趣的东西，才反人性。

愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心

恐惧和愤怒是防御动力的情绪张力。虽然有效，但持续时间短。

恐惧带来危机感，包括末位淘汰、降职降级、引入竞争等。

愤怒可以激发斗志，包括各种排行榜、流动红旗等。

具体可以总结为：一只鸡，也就是要有危机感；一条鱼，鲶鱼效应，引入竞争机制；一只炉，火炉效应，警告、警示、惩处、一视同仁；假想敌，制造假想敌，可以激发短期的团队或个人潜力。

寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上

胡萝卜要挂在结果上，而不是你手里。

寻赏这种张力可以获得动力，但要用好，不要试图去做明君。

奖励要有规则，而且规则要提前制定，要符合大部分人的意志，而不仅仅是经理的价值观，要和个人的努力相关而不是和集体的贡献相关。

爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”

爱好可以产生持续的动力。爱好可以产生多巴胺。

爱好可以通过兴趣、成就感、成长来实现。人所处的位置有恐惧区、学习区、舒适区，学习区可以让人产生持续的动力，舒适区没有成就感，人要做有点难度的事，这个最优值是15.87%。

要用员工所长，发现员工的爱好，放在合适的位置上。管理年轻员工可以采用游戏化管理，包括积分、勋章、排行榜等。

责任：这是我自己的事，不是别人的事

相较于寻赏、爱好，责任感是可以超越生死的情绪张力。

责任感包括自我、团队、客户责任感。自我责任感就是要帮助员工建立自尊，把所有的事当成自己的事来做。团队责任感，就是通过活动，激发对团队的热爱。客户责任感就是共情。

意义：理解意义的意义

意义，看似虚无，但又很高大上的一种动力，是能够持久、超越生死、物质的动力，是自己的精神奖励，是和自己的事无关的一种动力。一般企业都没有使命，做的事也是具体的事，很难说有意义。

具体来说，要找到意义、激发认同、学会用意义管理，当然，自己都不信的意义，叫画饼。

第3章 能力

做鼓手、做教练，领导者的任务是培养人。

教练：为明天的自己训练团队

员工到经理，增加了两项职责：鼓手、教练。

教练也就是培养员工，管理者的精力分配是40%用于提升今天的业绩，40%用于培养教授员工，20%用于自己提升。

如何培养员工？训练、调岗、解雇，解雇必须自己去做，要给员工分析被解雇的原因。

普通的员工关注结果，优秀的员工改变原因。

有几个能做到？现在高强度的工作和严峻的市场形势，一个人掰成两半，还40%用在今天的业绩，40%用于团队建设，20%用于自己能力提升。

原文：因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上。

干中学：从用人所长到帮人成长

干中学，人的成长70%来自工作中的总结，20%来自与他人的交流，10%来自自身的学习。三流经理用人所长，这是在消费员工，不会有大的成长。

干中学的方法，周记、分享、复盘，周记可以引导员工去思考，分享让员工深度思考，背后是费曼学习法，输出倒逼输入，复盘是深度的共创思考。

批评是针对结果，对人不对事，会激化矛盾，引起员工方案和对抗。复盘是针对原因，对事不对人，查找外部的和自身的原因，并制定具体的措施，遇到类似的事，启动新的措施，看是否结果会有变化。

干中学，721模式，成年人没有那么多单独学习的时间，也不能等学好了再去工作，更重要的还是不断总结复盘，知错能改，在试错、改进、提升循环往复中前进。

教练，经理教，员工练，更关键的还是要让员工练，要允许员工犯错，共同解决问题，改进处理问题的方法，最终在这个过程中实现成长。

企业经营，就如浮冰徒步，我们的人生又何尝不是呢，努力了半天最后可能还是在倒退。

这也是许多企业会出现的问题吧，说事必然会涉及到人，说到人，必然会有矛盾，复盘会开成了批斗会。

原文：勇敢地谈事情的好坏，而不论人的对错，不涉及扛责任和受惩罚，这样大家的目标就能锁定在经验积累上，而不是宣泄情绪或追究责任。

传授：不要用训人代替教人

教练，不能用训人来代替教人。教人有5个层级，责备人；讲授自身经历，引起共鸣；指出关键点和关键信息；给方法论和办法；手把手教，培养接班人。

要善于总结，会心法，更要教剑法，经历经验化、经验方法化、方法理论化，不断升级，形成可操作的、员工能快速接受的工作手段。

学的东西太多了……经历经验化、经验方法化、方法理论化

培训：突破团队的能力天花板

培养是团队无法落得内生动力，而从外部获得知识、技能、态度的手段，是突破团队能力天花板的手段。

培训分为技能，短期见效；知识，中期见效；态度，长期见效。结合单位的需求，采取针对性的培训。

如何培训？认识培训的价值，善用资源，建立自律+他律的团队。

调岗：不要把铁杵磨成针

用对人比培养人更重要，对于不合适的人，采取调岗、替换。

怎么调岗，要认清人与人是不同的，人与岗位往往是错配的。271原则，20%的是A类人，70%是B类人，也就是一般人，10%是C类人，也就是不合格的。我们要做的就是将B类人培养成A类人，而不是C类人培养成B类人。要把合适的人放在合适的位置上。

有些人碰不到伯乐，可能一辈子都在被磨，等着被磨成针，何其难受。

第4章 沟通

经理 90% 的时间用于沟通。经理除了要做鼓手、教练，更要做政委。

沟通的目的，是减少信息不对称，实现思想一致，提升团队的战斗力。

沟通中的错误：把信息当权力，说好不说坏，当老好人。

沟通的核心是想明白、说清楚、能接受。沟通的时候要对事不对人，有问题要直接说出来，不能遮遮掩掩。

沟通的三个层次：用手、用脑、用心。

想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”

沟通中想明白出了问题核心是没有搞清楚，为什么、是什么、怎么做。大部分沟通都在讲是什么，这可能是表象，但是如果不能搞清楚为什么，就对是什么缺乏了解，就没有动力。不讲清楚为什么，是什么，就对怎么做，没有针对性。

降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画

升级思考，降维沟通。升级思考，就是想明白，为什么是什么怎么做。降维沟通就是说清楚，不要问听明白了吗？而要问我说清楚了么？

沟通四个维度：听、说、写、画，每个维度信息量不同，传达的信息也是逐级上升的。听不如说，说不如写，写不如画。

沟通的七种武器

君子性非异也，善假于物也！工欲善其事，必先利其器，沟通要用好工具，用好一对一沟通、即时沟通、电子邮件、走动管理、例会、看板、周报等工具。

学着用 1—2 样工具，从接触、熟悉到精通，不断提升自己的沟通能力和精度。

管理不能偷懒，艰难的道路从来不拥挤，如果不想用心，效益的实现只能靠运气。

流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制

流程、制度、价值观是一套超越时间的沟通工具，流程是由方法固化的，制度是规则固化的，价值观是判断标准凝练的。

能接受：避免阳奉阴违

能接受才能让员工手、脑、心同步工作，员工不能接受，反求诸己，是不是和员工没有信任度，提升员工接受的四种方法：没有私心、不偏袒、奖罚分明、展示专业性。服从性测试没有用，最多能提升阳奉度，不能降低阴违度，对年轻人没有用，适得其反。

执行靠闭环

执行靠闭环，其实也是一种倒逼，有了闭环才能让你必须凡事有交代、件件有着落、事事有回音，才能养成良好的习惯。其实领导安排了工作，是等着你给回复，哪怕再小的事，也有反馈，完成了没，什么时候完成的，完成的怎么样。其实有时候更大的领导可能会问到领导这件事怎么样了？如果不掌握，就很被动。

提高靠循环

管理的重要手段PDCA，形成闭环，才能不会不了了之，要有计划、有执行、有检查、有反馈，可以允许本次不完美，但不能容许下次没有提高。PDCA核心是促进管理螺旋式上升。

发展靠规划

规划就是要想长远，吃着嘴里的，夹着碗里的，看着锅里的，以终为始。如何做规划？要试着做三年规划，要想着最近一年要做的三件事，要对三件事设定衡量指标，有总比没有强、数据化、分清前置指标和后置指标。

做长期主义，但现在的企业和企业家更多都是短视行为，注重的是当下的利益。

健康靠文化

短期任务靠闭环，中期提升靠循环，长期发展靠规划，企业健康发展靠文化。一个社会靠人性、道德和法律维护，对应的一个企业靠利益、文化和制度去运作，如何建立一个健康的企业：要鼓励白、压缩灰、禁止黑；要用人不疑，但事情要查；要有可预测性。

格局靠授权

管理者不能事事亲力亲为，厉害如诸葛亮也被事无巨细拖垮了身体，每个人的精力和时间是有限的，关注了小事，关注大事的时间就少了，关注了事，关注人的时间就少了。格局靠授权，企业做大做强也要靠团队，靠管理者逐级授权，发挥大家的作用。如何授权呢？分为五级：

指挥式授权，用别人的手，用自己的脑，每一步都指挥员工去做。

批准式授权，用员工的脑，对一些事务可以让员工拿出方案，批准后再让其去实施。

把关式授权，对过程中的多个节点，只对一些风险大的节点进行把关，其他工作不干预。

追踪式授权，对预算和方案进行审核，过程中让员工去实施。

委托式授权，只要结果和目标，其他全部由下属去实施。

这五种授权其实是针对“怎么做”“是什么”和“为什么”这三个层次来做的，也是针对每个员工的不同阶段来授权，员工能力越大授权越充分，更是针对不同的业务采取不同的授权程度，责权利对等，提升效率。

效率靠流程

流程管理是才是真正的管理，才是最有效率的管理，流程是长期经验积累的具象化。流程是怎么做的标准化，愿景是为什么的标准化，价值观是是什么的标准化，没有完美的流程，只有更好的流程，流程的建立要经历僵化、优化、固化的过程，要先明确步骤、建立清单、解决如果……就的问题。

读书丨书店里的时光记忆

《文汇报》第四版读书

2024.9.1（星期日）

书人茶话

书店里的时光记忆

周 洋

——“住在伦敦，更谈不到买什么好中文书，闲中只好逛洋书旧书市，聊以解闷。这里旧书铺古玩店很多的长巷短街原是灰蒙蒙的，艳阳下看着委实寒酸，秋雨一来，反倒有些韵味。”这是董桥笔下的书店风景。

——“书市是最自由的读书天地，是文化环境、文化气氛最重要的成分。这些地方活跃，就说明文化气氛活跃，读书的人多。因为文化气氛首先表现在读书气氛上，而不是表现在歌坛舞榭中。”这是邓云乡在《文化古城旧事》中的由衷感怀。

——“成都比重庆有趣就在这里——有旧书摊儿可逛。买不买的且不去管，就是多摸一摸旧纸陈篇也是快事啊。”老舍眼中渝蓉两城的高下全赖旧书摊赋能。

——凡此种种，还有很多。譬如周作人的《厂甸》、阿英笔下《城隍庙的书市》、戴望舒《巴黎的书摊》，都是脍炙人口的书话名篇。其作者，无一不是资深书虫，这些书集书市、书店书摊，正是他们魂牵梦萦的所在。流连忘返之余，不忘写下书市屐痕的点点滴滴，把他们在书店度过的快乐时光分享给更多的爱书人。

图源：视觉中国

旧书肆里的温情记忆

其实，写下与书店有关的文字，从来就不是名作家的专属领地。很多报纸的副刊、杂志的专栏里，都会有普通读者写下的书店见闻。谓予不信，请看《旧时书肆》（上海科学技术文献出版社出版）一书，收录了94篇这样的书话美文，全部从近代报刊文献中钩沉辑录而出，勾勒出那个年代大大小小书店书肆的全景图。书分“申城书肆”“故地书肆”“域外书肆”三辑，涉及上海、北京、南京、广州、苏州、重庆等地的淘书见闻，其中颇多可读可赏之有趣文字。且看，发表于1933年的这篇《上海的旧书店》：“这些旧书店的生意，好像终年都是兴隆的样子……一个人要到出卖书籍，大概已是困窘不堪，所以旧书店老板以逸待劳，乐得榨你一榨。”而另一篇《买旧书之门坎》则从买书人的角度写道：“未买之先，须将书名、著者姓名、何书局出版，及最近出版之日期，详细抄于纸内。然后往购，其中尤以最近出版日期为紧要，因旧书店恒以一千八百数十年之老书出售，偶一不慎，即受其愚。”两相对读，旧时上海书店买卖双方的一番博弈宛在眼前，彼时社会百业之繁盛亦由此可见一斑。

不过，对于爱书人来说，书店绝不仅仅是一个买卖商品的所在，它可能承载着一段难以磨灭的记忆，又或者成为我们感受知识分子人格魅力的一处社交场域。日前读到周立民的文章《从一张发票说起》，从巴金先生1978年在上海书店的一张购书发票，牵引出巴老与魏绍昌的友情和与他的二叔、大哥的亲情，更有与上海书店店员陈克希、许志浩之间的互动交往，十分温暖感人。这让我想起另一则和购书发票有关的故事，即周立民《春未老，书难忘》（文汇出版社出版）中的文章《〈沈从文传〉里的那张发票》。周立民拥有美国汉学家金介甫教授代表作《沈从文传》1992年的湖南文艺版，这是他在大学期间买到的第一本书，地点是在大连天津街的新华书店，夹在书中的购书发票唤醒了他26年前读大学时代的美好记忆。这样的书店记忆，在这本书中俯拾皆是。他在镇上供销社文化柜台里买到张爱玲的《传奇》；在复旦大学北区宿舍外的小书店隔三岔五拎回一包书；在沈阳北方图书城和广州的小古堂旧书店，先后买回两本《戴望舒文录》，用他的话说：“尽管家里已有一本，吃着锅里望着盆里，还是不想放跑这一本。”对书如此情意绵绵爱不释手，似乎还嫌不够，“我还是喜欢摸到书的那种实在的感觉，就连书店里的那种特有的霉味，对我都有特殊的功效”。呜呼，这让我想起四川作家朱晓剑的一本书的名字——“书店病人”。这一群体对书店的挚爱超出了一般人的理解，恨不能天天徜徉在书店里。

那些精明的传奇书商们

——不过，说到书店店主和买书人的关系，却并非只有《查令十字街84号》一书所描写的那般温情脉脉。既然有“高冷范”的买书人，就会有“毒舌型”的店主，苏格兰最大的二手书店掌柜肖恩·白塞尔就是一例，他的书店名称就叫“书店”（The Book Shop），开在威格敦小镇上。肖恩确属那种极富个性的书店老板，只需看一下他的“爱憎表”，便可略知一二。他把乔治·奥威尔的《书店回忆》奉为圭臬，在他自己的著作《书店日记》（广西师范大学出版社出版）每月的开篇都要引上一段。而他坚定反对的，是风行于当下的各种电子阅读器，一台被猎枪射碎屏幕的Kindle，成为他店堂内最醒目的装饰物。

《书店日记》

肖恩·白塞尔 著

顾 真 译

广西师范大学出版社出版

——在肖恩18岁那年，一个偶然的机会让他在威格敦小镇上邂逅了这家名为“书店”的书店。那时的店主是年迈的书商约翰·卡特，而他还只是个即将走进象牙塔的准大学生。看到堆满书籍的橱窗，他对朋友断言：“这家店一年之内必定倒闭。”结果12年过去，“书店”仍在经营，年事已高的卡特需要物色一位接棒人。有嗜书潜质的肖恩顺理成章进入他的视野，靠着银行贷款，在他31岁那年正式接手这家书店。卡特扶上马还不忘送一程，热心地陪他去客户家里收书，手把手传授他生意经。此时他才明白了乔治·奥威尔的忠告：“别以为二手书商的世界是一曲田园牧歌——炉火烧得很旺，你坐在扶手椅上，搁起穿着拖鞋的脚，一边抽烟斗一边读吉本的《罗马帝国衰亡史》，与此同时，络绎不绝往来的客人个个谈吐非凡，在掏出大把钞票买单前还要同你来一段充满智慧的交谈。真实情况简直可以说完全是另一个样子。”

《书店四季》

肖恩·白塞尔 著

顾 真 译

北京日报出版社出版

——因此，我们在书中读到肖恩周游各地收购旧书、访寻珍本；出入陌生人的客厅和书房，见证人与书的相聚与分离；请教上一个时代硕果仅存的书林前辈，与层出不穷的奇葩顾客打交道，也和忠实的老主顾维系着悠长而稳固的纽带；管理特立独行的个性店员，也时不时抚弄一下永久店员黑猫“船长”；应对电商冲击之下的经营窘境，也乐见更多的书店和文艺群落在周边出现。这些足以慰藉心灵的书店故事，其中所蕴藏的不仅是书的聚散、人的离合，还有属于实体书店的黄金时代逐渐由盛转衰走向落寞的叹息，更有不易为人所察觉的一点，二手书店赋予威格敦小镇的书香气息，浸润着社区感和人情味，在互联网时代的社会格局下，正是人们需要小心呵护并倍加珍惜的一份真挚情感。

——肖恩·白塞尔的《书店日记》及其续集《书店四季》，一经出版就成为英伦书店的年度黑马，也深刻影响了这两本书的中文译者顾真。顾真为自己的新书取名《书会说话》（上海文艺出版社出版），这灵感就来源于《书店四季》中一位顾客的感叹：“真希望这些书能开口说话，跟我们讲讲它们看过的事情。”一句“藏书说到底藏的是故事”，让他笔下的古书旧籍都成了能说会道的故事大王，向读者道出鲜为人知的书人书事。我想，顾真心目中理想的二手书商应该是A.S.W.罗森巴哈那样的殿堂级人物，因为在他看来：“罗森巴哈博士有一种能力，擅长把优秀的顾客变成亲密的朋友，让一笔寻常的生意充满人情味，仿佛是他的好意。书商和藏家之间从来不是纯粹的买卖关系，而是可以相互砥砺的知交。”

《书会说话》

顾 真 著

上海文艺出版社出版

——自小浸淫书海，对各种版本信息烂熟于心，后经过正规学术训练的淬砺，将天时、地利、人和集于一身的罗森巴哈，确实配得上“有史以来最伟大书商”的盛名。他的著作《猎书人的假日》《书与竞价者》《早期美国童书》，是书话一门中声名远播的经典。这些传奇经历足以在他去世十年后，支撑起一部600多页的《罗森巴哈传》。他在珍本书拍卖场上所向披靡，有“拍场上的拿破仑”之称，他的名字频频出现在报端，一时间成为“出了不起的价格买了不起的书”的代名词。他的传奇经历启示我们：一个伟大的书商，既仰赖天赋，亦是后天修炼而成。

满世界逛书店的乐趣

有人把经营一家书店作为毕生的事业，也有人把走遍世界各地的书店作为旅行的乐趣。《书店漫游：一段书店与文学的寻访之旅》的作者豪尔赫·卡里翁就是如此。他是一个文学发烧友，也是一个醉心于逛书店的专栏作家。用他的话来说：“在书店这个世界中的旅行是靠阅读完成的，在这里甚至连时间都会变得缓慢，而且进行这种书店漫游压根儿无须有护照。如果我们一家接一个地走遍世界上所有书店的话，就可以感受到书店尚存的文化气息，因为从浪漫主义时期到现在，和墓地、建筑遗址、咖啡馆、图书馆以及后来的电影院、当代艺术博物馆一样，书店一直是，将来也仍然是我们生活中不可或缺的文化场所。”

《书店漫游：一段书店与文学的寻访之旅》

豪尔赫·卡里翁 著

侯 健 张 琼 译

生活·读书·新知三联书店出版

从1998年开始的差不多15年间，卡里翁把旅行目的地指向“这世界上最好的、最有价值的、最重要的或是最古老的书店”。旧金山的青苹果书店、巴黎的书页的泡沫书店、伦敦的约翰·桑德书店、里斯本的贝特朗书店、伊斯坦布尔的鲁滨逊·克鲁索389书店、布宜诺斯艾利斯的永恒的旋律书店……甚至不惜坐飞机24小时抵达迈阿密，只为去那里最漂亮的书店“书与书”打卡一游。他在这些书店里走走停停，取一张名片，买一本旧书，或者只为歇个脚、蹭个网，顺便与店主聊两句，很放松也很随意。

互联网时代的到来，改变了人们获取知识的方式，依赖于手机屏幕和电脑键盘的阅读将会越来越普遍。由此带来的变化是，一家有着悠久历史的书店可能转眼间就会变成一家快餐店或咖啡馆，正如卡里翁笔下巴塞罗那的加泰罗尼亚书店，创立于1924年，经历过无数风雨，如今却已被一家麦当劳所取代。“这个曾经和阅读息息相关、经营图书的地方，渐渐地变成了一个被蛋白质和白糖充斥的卖快餐的地方。”

事实上，希冀所有的书店永久地存在下去，既无可能，也不必要。你可以把书店看作孕育友谊和爱情的浪漫之地，也可以把它视为塑造精神世界和追溯思想源泉的神圣之地。或者，解构它，给它祛魅，仅仅当作一笔生意的交易场。甚至它将消亡，退隐于历史的角落，这都在情理之中。重要的是，你拥有过一段关于书店的快乐的时光记忆，这就足够了。

END

来源丨文汇读书周报

编辑丨周怡倩 蒋竹云