如何写《活动策划绩效》教你5招搞定！（精选5篇）

更新日期:2025-08-03 07:42

写作核心提示：

这是一篇关于活动策划绩效作文应该注意哪些事项的文章：
"活动策划绩效作文：撰写时应关注的重点事项"
活动策划绩效作文，通常是指对一次或一系列活动策划工作进行总结、评估和反思的书面材料。它不仅是对过往工作的记录，更是对未来活动策划提供借鉴和提升的重要工具。一篇高质量的绩效作文，能够清晰地展现策划工作的成效、亮点、不足以及改进方向。为了写好这样的作文，以下是一些关键的注意事项：
"一、 明确目标与范围，奠定写作基础"
在动笔之前，首先要明确这篇绩效作文的核心目标是什么？是为了总结成功经验，分析失败教训，还是为了向上级汇报工作成果？同时，要界定清楚所评述活动策划的具体范围，是某个特定活动，还是某一阶段内的所有活动？清晰的目标和范围是确保作文内容聚焦、结构严谨的前提。
"二、 数据支撑，客观呈现，量化绩效"
绩效的核心在于“绩效”，即活动的效果和成果。因此，作文必须基于客观事实和数据，而非主观臆断或模糊描述。应尽可能收集和整理活动相关的量化指标，例如： "参与度指标：" 报名人数、实际参与人数、目标完成率、线上平台浏览量/互动量等。 "效果指标：" 活动目标达成度（如销售额提升、品牌知名度增长率、满意度提升幅度等）、媒体曝光量、用户反馈评分

营销策划部绩效考核

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指标类型	指标名称	指标权重	信息来源	考核 周期	考核者	说明
一般指标	部门满意度	10%	调查问卷	季 度	分管总监	考核部门的整体运行情况，表明公司对部门工作的满意程度
	关键人才培养计划完成率	10%	人力资源部	年 度	分管总监	考核部门培养新人的完成情况
	流程、制度的执行	10%	企业管理部	季 度	分管总监	考核部门是否按要求执行流程、制度
	管理费用控制率	5%	财务部	季 度	分管总监	考核部门费用和预算相比的控制情况
专用指标	销售计划达成率	15%	与销售计划对比分析	季 度	分管总监	考核销售收入完成计划的比例
	客户投诉次数	10%	公司领导的评价	季 度	分管总监	考核客户对销售部门服务的满意度。
	品牌形象广告与宣传的质量	10%	日常工作记录	季 度	分管总监	考核营销策划工作的效果
	销售费用控制率	10%	与进度计划对比分析	季 度	分管总监	考核销售费用控制效果
	客户分析报告质量	10%	公司领导评价	季 度	分管总监	考核为公司决策提供的客户分析报告的质量

（一）通用指标

参看附件2：绩效考核员工通用指标说明

（二）专用指标

1、指标理解

2、指标量化办法：

序号

指标 名称

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

10分

8分

6分

4分

2分

1

销售计划达成率

实际销售额/计划销售额*100%

100%

≧100%

≧80% ＜1%

≧50% ＜80%

≧20% ＜50%

≧0 ＜20%

2

客户投诉次数

实际发生次数

100%

0

1-2次

2-4次

4-6次

6次以上

3

品牌形象广告与宣传的质量

品牌形象广告与宣传的质量

100%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

4

销售费用控制率

（实际数额-计划数额）/计划数额*100%

100%

＜-10%

≧-10% ＜-5%

≧-5% ＜5%

≧5% ＜10%

≧10%

5

客户分析报告质量

能对客户进行细致的分类，并分析每类客户群的需求

100%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

市场策划主管岗位绩效考核

指标类型	指标名称	指标权重	信息来源	考核周期	考核者	说明
一般 指标	领导满意度	20%	部门经理及公司的相关领导	季度	部门经理	考核市场策划主管的整体工作情况，表明部门经理对市场策划主管工作的满意程度
	遵守工作制度，坚守岗位，按作息时间上下班，无违纪现象	5%	日常的作息考勤表及部门经理检查	季度	部门经理	考核市场策划主管的遵守工作制度情况和有无违纪违规现象
	严格执行公司相关工作制度	5%	日常工作检查和相关渠道信息反馈	季度	部门经理	考核市场策划主管在日常工作中对公司管理制度的执行情况
专用 指标	广告计划完成率	30%	广告计划	季度	部门经理	考核广告策划活动的完成情况。
	项目营销策划方案	40%	项目营销策划方案	季度	部门经理	考核提供项目市场营销策划方案的初步建议的工作。

（一）通用指标

参看附件2：绩效考核员工通用指标说明

（二）专用指标

1、指标理解

2、指标量化办法：

序号

指标 名称

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

10分

8分

6分

4分

2分

1

项目营销策划方案（40%）

内容完整性

30%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

方案的质量

40%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

提交的及时性

30%

按时

延误1-2天

延误2-4天

延误4-6天

延误6天

2

广告计划完成率（30%）

已实施的广告、策划活动数/计划实施数*100%

100%

100%

≧90% ＜100%

≧80% ＜90%

≧70% ＜80%

＜70%

市场策划专员岗位绩效考核

指标类型	指标名称	指标权重	信息来源	考核周期	考核者	说明
一般 指标	领导满意度	20%	部门经理及公司的相关领导	季度	部门经理	考核市场策划专员的整体工作情况，表明部门经理对市场策划专员工作的满意程度
	遵守工作制度，坚守岗位，按作息时间上下班，无违纪现象	5%	日常的作息考勤表及部门经理检查	季度	部门经理	考核市场策划专员的遵守工作制度情况和有无违纪违规现象
	严格执行公司相关工作制度	5%	日常工作检查和相关渠道信息反馈	季度	部门经理	考核市场策划专员在日常工作中对公司管理制度的执行情况
专用 指标	客户调研报告	35%	日常工作记录	季 度	分管总监	考核为撰写策划方案的前期调研工作的质量
	策划方案执行管理	35%	公司领导评价	季 度	分管总监	考核策划方案具体执行的进度和效果。

（一）通用指标

参看附件2：绩效考核员工通用指标说明

（二）专用指标

1、指标理解

2、指标量化办法：

序号

指标 名称

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

10分

8分

6分

4分

2分

1

客户调研报告

竞争对手分析（包括竞争对手的定价策略、营销模式、楼盘特点、目标客户等）

50%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

动态需求分析

50%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

2

策划方案执行管理

执行的进度与计划相比的差距

40%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

实际执行效果与策划效果的差距

60%

超出期望值

完全满足要求

基本满足要求

离要求有一定的差距

离要求有很大差距

销售主管岗位绩效考核

指标类型	指标名称	指标权重	信息来源	考核周期	考核者	说明
一般 指标	领导满意度	20%	部门经理及公司的相关领导	季度	部门经理	考核销售主管的整体工作情况，表明部门经理对销售主管工作的满意程度
	遵守工作制度，坚守岗位，按作息时间上下班，无违纪现象	5%	日常的作息考勤表及部门经理检查	季度	部门经理	考核销售主管的遵守工作制度情况和有无违纪违规现象
	严格执行公司相关工作制度	5%	日常工作检查和相关渠道信息反馈	季度	部门经理	考核销售主管在日常工作中对公司管理制度的执行情况
专用 指标	销售计划达成率	25%	与销售计划对比分析	季 度	分管总监	考核销售收入完成计划的比例
	销售定价方案的质量	25%	公司领导评价	季 度	分管总监	考核销售定价方案考虑因素是否全面，分析是否正确。
	销售合同差错率	20%	日常工作记录	季 度	分管总监	考核对销售合同的审查是否严格。

（一）通用指标

参看附件2：绩效考核员工通用指标说明

（二）专用指标

1、指标理解

2、指标量化办法：

序号

指标 名称

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

10分

8分

6分

4分

2分

1

销售计划达成率（25%）

实际销售额/计划销售额*100%

100%

≧100%

≧80% ＜1%

≧50% ＜80%

≧20% ＜50%

≧0 ＜20%

2

销售定价方案的质量（25%）

考虑定价因素全面

50%

非常全面

较全面

一般全面

不太全面

很不全面

定价方法科学

50%

非常科学、合理

较为科学、合理

一般科学

不太科学、合理

很不科学、合理

3

销售合同差错率（25%）

差错数/审查的总数 *100%

100%

0

≧0% ＜1%

≧1% ＜2%

≧2% ＜3%

≧3%

客服主管岗位绩效考核

指标类型	指标名称	指标权重	信息来源	考核周期	考核者	说明
一般 指标	领导满意度	20%	部门经理及公司的相关领导	季度	部门经理	考核客服主管的整体工作情况，表明部门经理对客服主管工作的满意程度
	遵守工作制度，坚守岗位，按作息时间上下班，无违纪现象	5%	日常的作息考勤表及部门经理检查	季度	部门经理	考核客服主管的遵守工作制度情况和有无违纪违规现象
	严格执行公司相关工作制度	5%	日常工作检查和相关渠道信息反馈	季度	部门经理	考核客服主管在日常工作中对公司管理制度的执行情况
专用 指标	客服部的工作计划制定及执行	25%	市场总监的评价	季 度	部门经理	考核客服部工作计划制定的合理性及执行的效果
	内部报表提交的及时性及质量	25%	市场总监的评价	季 度	部门经理	考核向营销策划部经理提交报表的及时性、准确性
	档案的完备性	20%	日常工作记录	季 度	部门经理	考核对销售合同及客户档案管理的质量。

（一）通用指标

参看附件2：绩效考核员工通用指标说明

（二）专用指标

1、指标理解

2、指标量化办法：

序号

指标 名称

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

10分

8分

6分

4分

2分

1

客服部的工作计划制定及执行

计划制定的合理、科学

50%

计划编制的很合理、科学

计划编制的较为合理、科学

计划编制的合理、科学

计划编制的不太合理、科学

计划编制的很不合理、科学

考核期内，工作计划的落实

50%

已大大超过预定的计划

较多超过预定的计划

基本达到预定的计划

落后于预定的计划

远远落后于预定的计划

2

内部报表提交的及时性及质量（25%）

及时性(每月3日前提交)

50%

规定日期前提交

延误1天

延误2天

延误3天

延误3天以上

准确性(错误数)

50%

没有错误

1-2处

3-4处

4-6处

6处以上

3

档案的完备性(20%)

遗失率(遗失数量/应有的数量*100%)

100%

0

≧0% ＜1%

≧1% ＜2%

≧2% ＜3%

≧3%

客服专员岗位绩效考核

指标类型	指标名称	指标权重	信息来源	考核周期	考核者	说明
一般 指标	领导满意度	20%	部门经理及公司的相关领导	季度	部门经理	考核客服专员的整体工作情况，表明部门经理对客服专员工作的满意程度
	遵守工作制度，坚守岗位，按作息时间上下班，无违纪现象	5%	日常的作息考勤表及部门经理检查	季度	部门经理	考核客服专员的遵守工作制度情况和有无违纪违规现象
	严格执行公司相关工作制度	5%	日常工作检查和相关渠道信息反馈	季度	部门经理	考核客服专员在日常工作中对公司管理制度的执行情况
专用 指标	内部报表提交的及时性及质量	40%	公司领导评价	季 度	分管总监	考核向营销策划部经理提交报表的及时性、准确性
	档案的完备性	30%	日常工作记录	季 度	分管总监	考核对销售合同及客户档案管理的质量。

（一）通用指标

参看附件2：绩效考核员工通用指标说明

（二）专用指标

1、指标理解

2、指标量化办法：

序号

指标 名称

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

10分

8分

6分

4分

2分

1

内部报表提交的及时性及质量（40%）

及时性(每月3日前提交)

50%

规定日期前提交

延误1天

延误2天

延误3天

延误3天以上

准确性(错误数)

50%

没有错误

1-2处

3-4处

4-6处

6处以上

2

档案的完备性(30%)

遗失率(遗失数量/应有的数量*100%)

100%

0

≧0% ＜1%

≧1% ＜2%

≧2% ＜3%

≧3%

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企业如何开展高效益的绩效考核管理？（附五大增值激励模式）

（一）、制造业用工现状：

现在乃至未来：

“人才”对于企业来说是个绕不开的话题；谁拥有人才，谁就能持续发展。

（1）、制造业“用工荒”（熟练工人）

 制造业的员工都去哪里了？

据美团统计：近32%的骑手，在没有加入美团之前，都是工人。还有很多兼职的，利用业余时间送外卖、开滴滴。

截止2018年，美团+饿了吗 骑手总人数540万；

邮政局2018年数据：快递行业从业人数超过200万

滴滴出行数据：2018年在平台注册的滴滴司机超过1500万人。

自媒体全职从业者：网上统计的数据说有1000万。

（2）、缺乏人才，招不来，招来了又留不住。

通过对企业及就业者的调研发现，优秀人才最关注的是以下7个方面：

 1、企业的愿景；

 2、清晰的岗位职责；

 3、绩效考核；

 4、薪酬分配；

 5、职业生涯发展；

 6、培训体系；

 7、用人标准、完善的招聘体系。

二、目前中小企业存在的人力资源管理问题：

1、国内很多中小企业，只靠一条腿走路，过于注重营销，忽视人才培养和激励；

2、因为没有好的人才，所以没有好的营销创新模式，只会模仿他人 ；

3、为什么没有好的人才？因为企业没有做好人才的培育和团队的建设（或者根本就不重视）。

4、为什么没有做好人才的培育和团队的建设？因为没有好的干部？

5、为什么没有好的干部？因为没有好的机制。

Δ中小民营企业老板的困惑：

1、很多老板认为，人才培育是花钱不讨好的事情，企业花了不少钱培养人才，培养的差不多了，人家辞职了。既然留不住，何必去培养呢？

2、花了大钱培育人才，员工能力提升了，开始要求涨工资、涨待遇；老板认为员工不知道感恩，员工认为老板不重视人才。

Δ改革企业的分配机制，建立科学合理有效的绩效管理制度是吸引人才的不二法门。

企业赚钱不容易，分钱也很难。分钱分不好，就赚不到钱。企业管理变革，核心内容就是分配机制，通俗讲就是分钱。

员工工资如何定？

年终奖怎么发？

加薪的时候该给谁加薪？

是小步快跑还是一步到位？

依据什么加薪？

分钱分不好，留人就有问题，所以企业的分钱要非常仔细，要有系统，要有让人信服的依据。如果薪酬没有竞争力，吸引不了人，就无法招到能干的人才，而且原有的人才也留不住。这样的企业留下的都是庸才、懒才，企业如何发展？

华为的任正非就曾经说过：“企业管理最重要的两件事就是管好干部、分好钱。”

三、对绩效管理的正确理解

（一）：企业一切的经营活动最终都是为了绩效。（德鲁克）

绩效是什么？

绩：成绩、业绩；

效：成效、效益；

企业的绩效应该包括：人效、坪效、产效、品效、客效、财效。

但是，目前很多企业只追求财效。却没有做好另外五效。

很多企业存在一个误区：只会关注业绩 ，认为有了业绩就有了一切。很多管理者也用业绩掩盖企业内部很多的问题，只要业绩好，内部问题就不是问题，内部浪费也是正常。一旦市场变化，很多问题就浮出来了。

（二）：企业没有绩效管理，就谈不上管理。

首先，看看我们的企业有没有以下问题：

1、管理者都不看内部报表？

2、管理者都不愿意做数据分析？

3、有制度，却总是被人情所取代？

4、有目标，却没有目标管理？

5、有考核，却流于形式？

6、有考评，却由上级主管决定？

没有做好绩效管理，企业的管理就是变成以上的现状。

（三）绩效考核不等于绩效管理

绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面：

1、两个过程的人性观不同

传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。

2、两个过程的侧重点不同

绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

3、两个过程的参与方式不同

传统的绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者——员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在现代绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程——制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有主要意义。

4、两个过程的主要目的不同

绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。

绩效考核是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。二者是相互依存、相辅相成的关系。

（四）、传统绩效考核的八大误区

1：部门核心权责不相符

有的公司引入绩效考核方案，并没有充分考虑考核部门的核心权责，甚至忽略了部门的核心权责而策划确定绩效考核方案，必然会导致绩效考核流于形式。

2：好高骛远不切实际

绩效考核指标的确定不是靠领导拍脑袋拍来的，更不是靠领导凭空想象出来的，更不是模仿同行公司的，而必须以公司的以往实绩为基础，同时要考虑公司内部的硬件、软件、人的因素、产品的因素以及公司外部的因素，才能制定出可行的绩效考核指标，否则盲目追求或不切实际地确定绩效考核指标，不但不能激发团队的内驱力，反而会严重打压团队的工作积极性、主动性，扼杀团队的工作激情。

3：面面俱到无重点

绩效考核不可能做到面面俱到，否则就是什么都考核不到，所以确定绩效考核的内容应以考核关键点为主导方向，能抓住了关键点、管好了关键点，自然就能提升团队的工作绩效和实现预期的目标。所以，在策划绩效方案前，必须充分提炼出公司关注的关键点和各部门的工作关键点，根据提炼出的关键点策划确定相应的考核指标和考核方案。

4：缺乏基础管理系统的支撑

有的公司之所以引入绩效考核方案，是看到了同行公司引入绩效考核产生了很大的效益，所以也盲目导入绩效考核，但是，绩效考核的落地生效是需要建立在适宜的、落地的基础管理系统上面，若没有基础管理系统的支持，绩效考核很难达到推动效益的目的。

5:与部门的定位不相符

有的公司导入绩效考核，绝对不能完全模仿同行或直接执行拿来主义，必须要清楚地知道，同样的部门在不同的公司却有不同的定位，在确定绩效考核时，务必要结合自身公司各部门的定位确定适宜的绩效考核方案和内容。

6：没有与责任人充分沟通、达成共识

有的公司之所以绩效考核落不了地，最大的原因就是绩效考核只是考虑了老板（顶层）的要求，而忽略了被考核部门的感受，若绩效考核得不到被考核部门的认同、理解，绩效考核是落不了地的，也发挥不出应有的效果。

7：忽略了公司发展面临的外部因素

绩效考核不仅受公司内部因素的影响，也受公司外部因素的影响，比如行业的发展趋势、政府的政策、市场大环境、行业的竞争程度、供给侧的因素、企业所处的地理位置等等，所以，确定绩效考核方案，务必要充分考虑公司发展所面临的内部与外部各种因素的影响。

8：忽略了公司的硬件因素

同样的产品、同样的市场、同样的团队、同样的领导，未必会有同样的发展绩效，因为还受到公司硬件的影响，比如设备设施、厂房等，所以确定绩效考核时，千万不能忽略公司自身的硬件状况。

（五）传统绩效考核模式的弊端

第1个模式：KPI的模式。

这个模式源自于美国，在我们的大小企业都很盛行，9个字来概括叫高目标、高压力、轻激励。企业给员工定一个高目标，提出高要求，然后以此作为参照来给员工的表现和结果进行考核，重点是不重视激励。

第2种模式：OKR模式。

最早源自美国的谷歌，它面向的高科技行业，有一个最大的特征是员工的行为和表现和工作结果之间会有一个比较长的时间距。OKR就是把科研人员未来要拿到的关键结果分切到每一个阶段，在这些阶段里需要做到什么过程和计划，或者是里程碑式的结果，再通过对阶段性的过程或成果进行对应的考核跟评估。对我们中小企业来讲难度是非常大的，没有太大实际意义。

第3个模式：评估模式。

这个模式的特点就是公平性很差，主观性很差，员工认同度很低，而且激励性也不强。如果想让员工创造好的结果，是不能通过评估来实现的。

第4个模式：平衡记分卡。

平衡记分卡只是一个纯粹的考核工具，它并不是绩效考核模式，它是通过4个维度，包括财务、内部、客户，还有员工来对员工进行平衡性的动态的考核与评价，通过提炼一些反馈员工的表现和结果的指标进行考核。

第5个模式：360度评估和评价。

360度体现在上面是领导、下面是员工或下属、旁边是同僚、各部门、外围是客户组成成的闭环。但它的焦点也是评估，只不过是用了360度的多维度进行考核。

（六）高效益的绩效考核管理方法-五大增值激励模式。

（七）五大增值激励模式方案设计

1、基层员工考核激励方案设计。

Δ传统考核模式的核心问题：

1）低底薪还是高底薪？

2）二线岗位员工如何提成？

3）员工只愿意做本岗位的事情，怎么办？

4）人效很低、人浮于事、结果不佳，怎么办？

Δ解决方案（ppv+pop）

1）一线员工：底薪+提成+产值工资+价值工资。

2）二线员工：基本薪酬+打包产值工资+岗位产值工资+扩展增值工资。

3）POP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。

2、中层干部考核激励方案设计

Δ传统考核模式的核心问题：

1）固定薪酬占了大头，激励力度如何实现？

2）采用传统的KPI考核方式，员工不认可怎么办？

3）如何让干部自动自发地工作，主动关注企业经营成果，而非只为企业打工？

Δ解决方案：KSF+POP+IOP

1）月度工资KSF：基本工资+产值工资+价值工资+岗位补贴。

2）POP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。

3）IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。

3、高层领导考核激励方案设计

Δ传统考核模式的核心问题：

1）月度无激励，年度激励的周期是否过长？

2）年薪采用高目标式，做减法是否容易引起高层流失？

3）授予高层分红权或股权，能否真正发挥激励效果？

能否按贡献实现弹性分配？

Δ解决方案：KSF+IOP+PSP

1）月度工资KSF：基本工资+产值工资+价值工资+岗位补贴。

2）IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。

3）PSP增值创富计划：通过实现逐年递增的盈利目标，获得股份与股权激励。

作者：企业管理变革与推动辅导者，张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。