怎么写《工商读书笔记》才能拿满分？（精选5篇）

更新日期:2025-08-03 16:14

写作核心提示：

写一篇关于“工商读书笔记”的作文，需要关注以下几个关键事项，以确保内容充实、结构清晰、表达得当：
"1. 明确作文目的与核心观点 (Define Purpose & Core Argument):"
"为何写笔记？" 是为了梳理书中关于工商管理理论的脉络？是为了分析某个案例的启示？是为了探讨理论在实践中的应用？还是为了结合自身思考提出见解？明确目的有助于你选择笔记中要突出的重点。 "核心观点是什么？" 你的作文应该围绕一个或几个中心论点展开。这个论点应该是你通过阅读笔记、深入思考后提炼出来的，例如：某个管理理论的创新之处、某个案例反映的市场规律、某项工商管理知识的现实意义等。
"2. 精心选择笔记内容 (Select Content Carefully):"
"紧扣主题:" 选择与“工商”直接相关的笔记内容，避免过于发散。例如，如果读的是《营销管理》，就侧重营销策略、市场分析等内容；如果读的是《公司理财》，就侧重财务分析、投资决策等内容。 "突出重点:" 不必面面俱到，选取那些你认为最重要、最有启发、最能支撑你核心观点的笔记片段。可以是关键理论、核心概念、精辟论述、让你印象深刻的案例或数据。 "体现思考:" 仅仅摘抄原文是不够的。一篇好的读书笔记作文，需要融入你自己的理解

彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务》，读书笔记

一、管理学及其任务

(一) 概念

是一种实用学科（实践），其目标是绩效；管理实践必须以知识和责任为基础。

管理层是工业社会所独有的经济器官，管理层的每一个行动、决策和考虑，都必须以经济绩效作为首要尺度。

(二) 管理的三大职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作

(三) 三大任务

1. 组织机构的特定目的和使命（工商企业为经济绩效）；

2. 使工作富有生产力并使员工有所成就；

3. 管理组织机构的社会影响和社会责任；

三项任务常常是在同一时间，并在同一管理行动中完成的，甚至不能说某项任务占有支配地位。 管理者必须学会在自身无法左右的环境中，在自身既不处于被支配地位，也不处于支配地位的局面中做到应付自如

4. 时间维度。一方面，必须使企业现在能够正常运转，否则未来时间里就没有可以正常运转的企业；另一方面，又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长和进行变革；

5. 经营与创业精神。管理人员第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果；第二项经营工作是，使企业始终能更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。

二、 企业的经济绩效

企业活动即通过市场营销和创新来创造顾客

(一) 企业是什么

以实现创造顾客为目的，通过营销和创新来实现持续增长的经济器官。

(二) 企业的宗旨：创造顾客

顾客想要购买什么，他认为有价值的是什么，决定着什么是企业，它应该生产些什么，它是否会兴盛和发展壮大起来。

1. 工商企业的两项职能：

1) 市场营销

2) 创新

创新的目标：产品、社会、管理创新

2. 生产率

生产中所有因素之间保持平衡，以便能够以最小的代价获得最大的收益

1) 知识

2) 时间

3) 产品组合、相同资源的不同组合

4) 流程组合

5) 组织结构和企业中各种活动之间的协调

3. 利润

是绩效的检验标准，而且是唯一的有效检验；是对于不确定风险的报酬；作为支付未来工作费用、创新和经济增长的资本来源

(三) 企业的目标

必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种目标，才可能产生成果

1. 我们的事业是什么

这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。

1) “我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？

2) “顾客购买的是什么？”

3) “在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”

2. 我们的事业将是什么

1) 市场潜力和市场趋势，假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下，5年后，10年后，我们的预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

2) 经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？（竞争者以顾客认为他所购买的产品和服务是什么为依据）

3) 哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式，改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？

4) 今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分的满足？

3. 我们的事业应该是什么

4. 企业的目标

1) 设定原则

任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。

a) 能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；

b) 在实践中接受检验；

c) 能预测行为；

d) 在决策制定过程中，就能够加以评估；

e) 能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效

2) 八大目标

a) 市场地位（市场是什么、每条生产线的市场何在）；

b) 创新（产品、服务）；

c) 生产力（贡献值）

d) 实物和财力资源

e) 获利能力

f) 管理者绩效和培养管理者；

g) 员工绩效和工作态度；

h) 社会责任

i) 目标的时间幅度

5. 目标的平衡

1) 摆脱经济周期

a) 假定经济总会不断起伏；

b) 试图找出影响经济环境的基本因素；

c) 趋势分析：未来事件“有多大可能”和会“多快”发生。

2) 真正的安全保障——未来的管理者。

6. 其他：

a) 各项目标必须源于“我们的业务是什么，它将来会是什么和它应该是什么”；

b) 目标必须具有可操作性，能够转化为具体的小目标和具体的工作安排，并能够成为工作和工作成就的基础和激励因素

c) 目标必须使各种资源和努力能够集中起来；

d) 必须有多种目标而不是唯一的目标；

(四) 战略规划

1. 从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的步骤

2. 步骤：

1) 为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作，以便实现目标；

2) 规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分；

3) 我们要寻找实现目标的新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就是够了；

4) 最后，我们要深入思考时间因素，并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候，可以取得相应的结果？”

一切都要转化为工作

三、 管理管理者

(一) 目标管理

1. 如何确定目标

1) 必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定；

2) 必须自行发展和设定单位的目标

2. 进行自我控制

1) 了解自己的目标，并有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果；

2) 及早收到评估自己绩效所需信息，及时修正做法；

3. 报告和程序的使用

1) 能节省时间和人力时，才运用，并尽可能简洁化；

2) 定期检视，整顿；

3) 只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序；

4) 报告和程序是填表者的工具，不能用来衡量他们的绩效

(二) 管理者的工作

应以达成公司目标的任务为基础，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。

1. 管理职责的幅度：应略高于他实际能照顾到的人数；

2. 管理者的职权：详列在其任务范围内无权做的决定。

(三) 组织的精神

1. 必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励；

2. 每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板；

3. 必须建立合理而公平的升迁制度；

4. 管理章程中必须清楚说明谁有权利制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径；

5. 在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

(四) 首席执行官和董事会

(五) 培养管理者

1. 培养原则

1) 必须培养所有的管理者；

2) 必须是动态的活动，把焦点放在明天的需求上；

3) 强调绩效，而不是承诺

2. 如何培养

1) 彻底思考部属各自具备什么能力；

2) 依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分

四、 富有效率的工作与有效率的员工

(一) 从事工作的五个方面：

1. 生理方面，人不能像机器那样工作；

2. 心理方面，工作既是一种负担，又是一种需要；

3. 工作是一种社会联系和团体联系；‘

4. 工作是一种“生计”；

5. 在一个小群体中，总会存在着权力关系

(二) 工作与流程

1. 使工作富有效率的四种活动：

1) 分析。必须了解工作所需的各项具体操作与作业，及其次序和要求；

2) 综合。必须把各项操作综合成为一个生产流程；

3) 必须在生产流程中建立起有关方向、数量和质量、标准和例外情况的控制；

4) 必须提供合适的工具

2. 工作分析

1) 界定所要的最终产品，“我们需要生产什么？工作本身是什么？应该如何设计最终产品,以便尽可能最容易有效地进行工作”；

2) 识列生产一种已知的最终产品，做好一项已知的工作所必须的全部操作；

3) 对各项操作的次序进行合理的组织，以便使工作流程尽可能最容易、最流畅、最经济；

4) 对每项操作及其再设计进行分析，以便最有效地完成每项操作——包括提供恰当的工具、所需的信息并在需要的时间和地点提供合适的材料

3. 生产原则

为了使工作富有效率，必须从最终产品、从工作的产出出发，而不能从投入出发

能依照“一个动作，一项工作”的原则来有效组织的工作，就应该完全机械化；而人类从事的工作，应发挥其将许多动作组合为整体，以及判断、规划及改变的能力

1) 整合的原则

a) 应用科学管理的方法来分析和组织工作

b) 提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效

c) 动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排

2) 四种生产系统：

a) 注：总结自主要针对传统的体力工作，但可应用于信息的生产和处理之中，及知识工作之中。

b) 两原则：

每一种生产系统都有它自己特别的应用范围、要求和限制；

越是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则，就越是能够迅速而大幅度地缩小生产限制。

副重点：了解应该采用什么生产系统，尽可能贯彻其生产原则，找出生产中可以应用更先进生产原则的生产作业并按照这些原则进行组织，了解每一种生产系统对管理当局提出的要求。

c) 内容：

单一产品生产：

特点是：使用标准化原材料、围绕标准化工具、按照阶段的相似性组织

表现是：劳动密集型、单件产品成本高，盈亏平衡点低、产量低/波动大、技术要求高，判断力要求低

对策是：首要任务——获得订单、决策时间间隔很短、 管理人员有很好的技术才能、随着经济的波动调节劳动力（可以从劳动力市场获得）

刚性大量生产

特点是：最终产品由标准化零部件装配而成；非常高的产量/波动小；流程设计，维修保养——高技能、高判断力；实际操作——低技能、低判断力

对策是：首要任务-建立有效分销系统，并引导顾客，使其需要与现有各种产品相适应；决策时间较长（建一分销系统可能要十年）；管理人员在分析思考、日程安排和计划方面受过很好的训练；日益要求在雇佣上保持稳定性

柔性大量生产

特点是：最终产品由标准化零部件装配而成 ；系统分析多样化产品外观背后的模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品

表现是：倾向于资本密集型，大量劳动力；较高产量（但产品构成/组合具有柔性）； 系统设计、维修保养-高技能；实际操作-低技能，相当的判断力

对策是：首要任务-建立有效分销系统，并引导顾客，使其需要与现有各种产品相适应；决策时间较长（建一分销系统可能要十年）；管理人员能够从整体来考察一个企业，能够进行概念上的综合和决策；日益要求在雇佣上保持稳定性

流程或“流”生产

特点是：生产流程和产品合二为一；流程本身比刚性大量生产还要刚性，最终产品较单一产品生产还要多样化。

表现是： 高资本投资；持续的高产量；技术时-极高技能；操作时-技能有高低，高度判断力；产量不能逐步增加（要跳跃式)

对策是：首要任务——建立、维持和扩展市场并创立新的市场；决策时间更长；管理人员能够从整体来考察一个企业，能够进行概念上的综合和决策；必须保持雇佣的稳定性

(三) 控制与工具

1. 生产流程需控制的几个方面：

1) 工作的方向；

2) 工作的质量；

3) 一定的时间单位内和一定的工作投入所产出的数量；

4) 工作的标准，如机器的维修和安全；

5) 工作的经济性，即它利用资源的效率

2. 控制需注意的三个方面：

1) 控制是一种经济原则，而不是道德原则，其目的在于使生产流程能够顺畅的、恰当的、符合高标准的进行；

2) 控制必须预先设定，必须设定希望达到的理想绩效以及根据标准允许的偏差；

3) 必须根据所做的工作的反馈来进行控制，工作本身必须能够提供信息

3. 机械化的两方面问题：

1) 把人作为机器的一个零部件，而人是极为不好的机器零部件；

2) 不恰当地使工具成为造成工作小组不和的一种因素，结果使人通过从事工作而建立团体联系的基本需要无法实现

4. 自动化的四项原则：

1) 整个过程就是一个系统，既无起点，又无终点；

2) 假设基础：所有现象都可以归结为一些可识别的模式，并能在概率分布的基础上实现常规化；

3) 系统通过反馈而实现自我控制；

4) 工作并不是由人来做的，他的工具是判断力

(四) 工人和工作：理论和现实

1. 管理者工作的基本活动

1) 管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取那些行动，以达到目标；

2) 管理者从事组织的工作（分析达成目标所需活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作）

3) 管理者必须激励员工，和员工沟通

4) 管理工作的基本要素是衡量标准

5) 管理者必须培养人才

(五) 承担责任的员工

1. 造就负责任的员工

1) 慎重安排员工职务；

2) 设定高绩效标准；

3) 提供员工自我控制所需的信息；

4) 提供员工参与的机会以培养管理者的愿景

2. 主管

1) 主管需要什么

a) 为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标；

b) 提供主管充足的升迁机会，并根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度；

c) 拥有管理者的地位。

2) 主管的职责

a) 必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任；

b) 必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务；

c) 必须扭转趋势，不再削减主管的权限；

d) 主管的单位规模应该要比目前大

3. 专业人员

1) 他必须是专业人员，但也必须对企业有所贡献，而且知道自己有何贡献

2) 他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会

3) 当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供金钱上的奖励

4) 两条件：不“监督”专业人员的工作；严谨的绩效标准和设定高目标；

5) 他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定

4. 有效组织工作的要件?

1) 设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应避免两者彼此冲突

2) 团队工作必须是整合许多动作后的完整任务，自成一个特定的阶段，且包含了某些技能或判断上的挑战

3) 设法让个人的能力和表现无论对自己还是整个团队都有所助益

4) 把人放在最适合他的职位上

5. 成功执行四要点：激情、反应、能力、成本控制。

(六) 雇佣、收入和福利

五、 管理的结构

(一) 组织的含义

组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机结合，并以特定结构运行的结合体。

(二) 结构需求分析

1. 活动分析：究竟需要哪些活动，才能达到经营目标；

2. 决策分析：企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？其中牵涉到哪些活动，或会影响到哪些活动，因此哪些管理者应该参与决策——至少在决策之前应该征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？

3. 关系分析：负责某项活动的管理者必须和谁合作,他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，反之，这些管理者又必须对他有什么贡献？

(三) 管理结构的建立

1. 三大要求

1) 在组织上必须以绩效为目标；

2) 必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链；

3) 必须能够培育和检验未来的高层管理者

2. 组织不健全的症状

1) 管理层级不断增加：显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析；

2) 员工喜欢“通过渠道沟通”，而不直接去找掌握了信息、有想法或应该被告知状况的人沟通；

3) 管理层年龄结构失衡

企业战略管理到底是干嘛的？工商管理（MBA/MEM）读书笔记（一）

书籍封面

前言：笔者一直混迹于能源圈，历经火电、核电和新能源，目前于一实体能源企业从事产业发展研究工作。几年前入学清华大学工程管理硕士能源与环境方向，并于去年毕业。疫情期间呆在家里重温当年的课程，做了些读书笔记。打算分享到号上，与诸位有识之士共同探讨。

作为读书笔记的第一篇，也是教材的第一章，主要介绍了企业战略管理的过程和一些核心概念。

第一章思维导图

企业的战略管理目的非常单纯，那就是打造企业战略竞争力，收获超额利润。说起来容易，做起来却很难。企业战略管理过程可以用下面A（分析）-S（战略）-P（绩效）模型表示表示：

企业战略管理ASP模型

与几十年前的竞争态势不一样，目前企业之间的竞争已经进入超级竞争（hypercompetition）状态。超级竞争是一种过度的竞争状况，这种竞争格局具有固有的不稳定性，并且要求公司持续地进行突破性改变。超级竞争源自全球战略的动态性以及创新的竞争性。这场超级竞争正在不断升级，并且演变成一场以价格一质量定位、创造新技术、建立先动者优势、保护或渗入现有产品或市场领域为特点的竞争。

呈现超级竞争状态的主要原因是：全球经济的出现和技术的飞速进步。

全球经济的出现，或者说经济全球化进程，让企业之间的竞争在更大的地域范围内展开。新兴国家，例如中国，则贡献着巨大的市场，也提供着新的竞争者参与到超级竞争当中。

技术的进步呈现指数发展的状态，技术扩散和突破性技术的诞生正在迫使企业不停的进行创新。诺基亚的倒下正式这个进程的典型案例。MP3的快速风靡和迅速消亡也是一例。在这种背景下，拥有战略柔性是面对不确定性和超级竞争环境的一大法宝，但是这并不容易。

企业如何拥有超额利润呢，应该从哪里开始呢？

战略管理理论有两种思路：

1）产业组织模型。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化、市场集中度以及市场摩擦。或者用目前流行的话说“站在风口，猪也会飞”。

超额利润的产业组织模型

2）资源基础模型。超额利润的资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。这里的资源包括有形资源，也包括无形资源。苹果的创新能力也是其拥有的核心竞争力之一。

超额利润的资源基础模型

对于企业外部环境和自身审示之后，自然而然的就是形成企业的愿景和使命。它告诉利益相关者，公司是干什么的，公司希望成为什么，公司为谁服务。这一条尽管很多人会认为太虚了，但是我并不这么认为。个人观点，美国通用电气的起伏史很好地说明了坚定企业的愿景和使命在战略管理中具有多大的重要性。当然，国内更流行“不忘初心”这个说法。一个意思。

上面说到了企业利益相关者，它不仅仅只是通常认为的企业的股东和债权人，还包括企业市场利益相关者，例如顾客和上游供应商，也包括组织利益相关者，例如员工。忽视某一个企业利益相关者，可能会带来不可预测的损失，例如此前看到的码农删库新闻。

企业利益相关者

这个章节更像是导读，主要是介绍企业战略管理的ASP过程和一些基础概念。

下一章讲企业外部环境分析。干货很多，欢迎对企业管理和对能源圈感兴趣的读者关注小熊猫，共同学习，共同进步。