怎么写《hr观后感范文》才能拿满分？（精选5篇）

更新日期:2025-08-10 15:12

写作核心提示：

写一篇关于HR（人力资源）的观后感范文作文，无论是基于电影、纪录片、讲座、书籍还是对HR工作的实际观察，都需要注意以下几个关键事项，才能使文章内容充实、观点清晰、具有说服力：
"一、 明确“观后感”的核心："
"“观”是基础：" 你具体观察到了什么？是某个场景、某个观点、某个人物、某个现象，还是HR工作的某个方面？ "“感”是重点：" 你的感受是什么？是启发、思考、认同、质疑、感动、困惑，还是担忧？这是文章的灵魂。 "“点”是关键：" 你想通过这篇观后感表达什么核心观点或传递什么信息？避免泛泛而谈。
"二、 内容结构安排："
一篇标准的观后感通常包括以下几个部分：
1. "引言 (Introduction):" "点明“观”的对象：" 清晰说明你观看了什么（电影名、纪录片名、讲座主题、HR工作现象等），以及观看的时间或背景（如果需要）。 "简述核心内容/印象：" 用一两句话概括你观察到的最核心的内容或最深刻的印象，为下文的感受铺垫。 "提出中心论点/主旨：" 明确你这篇观后感的核心观点或想要探讨的主要问题是什么。

读《HR人力资源转型》有感～成为变革推动者

关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现？《HR人力资源转型》的作者，人力资源大师戴维.尤里奇先生的观点是：人力资源管理人员必须成为业务伙伴，扮演好四大角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。

今天讨论四大角色之一：变革推动者。俗话说：“唯有变化才是永恒的不变。”今天由于全球化、客户需求、技术创新及信息获取导致的变革，已经到了令人头晕目眩的地步！赢家和输家的主要区别不是变革速度，而是响应变革的能力。赢家不会对预料之外的变革感到惊讶，他们已经发展出适应、学习和响应的能力；输家则花时间在尝试控制变革上，而不是快速响应上。

一般响应变革的方式可以分为3种：行动响应、流程响应和文化响应。行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序，大多数企业每年都会开展这种行动（如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或成本降低项目），通过战略规划识别出明确的、必要的行动，并作为管理改善流程的一部分予以执行；提升管理品质的行动变革好比人体每天所需的营养，它们为组织补充新设想、新洞察和新方法。流程变革聚焦于完成工作的方法；公司首先确认核心流程，然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程；流程变革好比维持生命的人体系统（呼吸系统、神经系统等），流程的改善会重新定义公司的基础架构。文化变革（略、下面讲行动和流程变革的方法）。成功的HR变革推动者必须将抗拒变成决心，将计划变成结果，将对于变革的畏惧变成对成果的期盼。

一、成功变革的挑战

（一）变革成果通常不如预期

从下列问题的中就可以看出变革有多难成功。

1、在减肥行动中，有多大比例的人能够达到目标体重？

2、有多大比例的人能够成功戒烟，且永不复吸？

3、有多大比例的再造工程（或质量工程）可以被评为成功？

在减肥行动中，只有5%的人达到目标体重；17%的人能够成功戒烟。在再造工程中，只有25%可以被认为成功。习惯是很难改变的。

（二）十大变革失败原因

1、没有与战略关联；

2、把变革视为赶时髦或赶流行；

3、目光短浅；

4、组织政治阻碍变革；

5、大期待与小成功；

6、变革设计不灵活；

7、缺乏变革领导力和能实现变革的人；

8、缺乏可测量的有形成果；

9、对未知感到害怕；

10、没有调动起持续变革的承诺。

二、打造变革能力

（一）确定打造变革能力的关键成功要素

1、领导变革（谁负责）：有一位发起人负责发起和领导变革行动；

2、建立共同需求（为什么做）：确保每个人理解为何需要变革，以及变革的需求远大于变革的抗拒；

3、塑造愿景（要做成什么样）：清晰描述对变革的期望成果；

4、动员承诺（谁还应加入进来）：识别关键利益相关者，让他们参与变革并做出承诺；

5、改变体系与结构（如何制度化）：使用管理工具（人员配置、考核、奖励、组织设计、沟通、制度等），确保变革根植于组织的基础架构中；

6、监控发展（如何评价）：定义标准、里程碑和实验，以评价和展示进展；

7、延续变革（如何开始及继续）：通过计划执行、追踪和持续承诺，确保变革落地。

（二）评估关键成功要素目前的管理情况

变革成功要素可以比作“飞行员检查清单”，把7个要素视为“起飞前检查项目”，提高变革成功的概率。

1、领导变革：是否有一位明确的领导者？到了什么程度？

2、建立共同需求：对变革成功起关键作用的人员是否感觉到对变革的需求超过对变革的抗拒？

3、塑造愿景：是否知道变革的期望成果？

4、动员承诺：变革的主要利益相关者是否愿意为变革成果做出承诺？

5、改变体系与结构：是否约定好为配合变革而做相关体系和结构的调整？

6、监控发展：有没有设立指标以追踪变革进展？

7、延续变革：有没有行动计划推动变革持续落地？到什么程度？

针对这7个要素进行评估和讨论，就能显着提高任何变革行动的执行力。

（三）为每个成功要素确定改进方法

通过高管团队讨论以上细节问题，拟定一个促使变革落地的行动计划。这种评估法能够将已知的变革成功要素转化为促成变革成功的实际行动。

（四）持续性回顾7个关键要素

进入第二阶段：转型。应定期回顾这7个要素，推动变革持续进展。

1、领导变革：人人都是领导者；

2、建立共同需求：使每个人感到变革的需要；

3、塑造愿景：将愿景呈现在每个人眼前；

4、动员承诺：获得每个人的承诺，以减少抗拒；

5、改变体系与结构：重新思考所有管理工作；

6、监控发展：建立可接触每个人的监控手段；

7、延续变革：在行动中学习。

结语：通过了解变革理论和应用变革工具，直线经理和HR人员就能视变革为朋友，而非仇敌；视变革为机会，而非威胁；视变革为竞争优势，而非阻碍；视变革为价值来源，而非障碍。

“这一天还没有到来，这一天迟早会来”——杭州HR联盟事件有感

最近杭州HR联盟的事件闹得比较火，我在网上看到了许多不同的观点。有些人可能会觉得奇怪，明明只是宣布“滨江区HR智库联盟”，怎么看大家的言论都人心慌慌的？

1.HR联盟间是否可以真的做到员工信息共享？

很难，因为如果真正实现员工信息共享的同时难免会涉及企业信息共享，后者是大厂最不希望看到的事情。

想一下，企业间会共享哪些员工信息？员工的评价、薪资、以及工作情况等。如果只是泛泛而谈评价，信息的可信度不高，但是如果要用具体情况佐证，就难免涉及到业务的具体情况，这些业务情况往往是保密级别较高的信息，一旦被竞争对手知道，就没得玩了。

但是，员工黑名单是确确实实可以存在，并且已经有先例的。

可能很多人会说，这个黑名单能够帮助企业筛选掉那些坑蒙拐骗的员工，不是挺好的吗？对于绝大多数员工来说，只要老老实实做好自己，基本都不会被加入到黑名单之中。

这么想在现在看来确实没错，但是问题是，随着资本对打工人的压榨不断增强，“坑蒙拐骗”是由资本来定义的。说不定在不久的将来，加班时间短、周六不喜欢来加班、上班频繁上厕所这些点都可能被定义为坑蒙拐骗。

届时我们连：“大不了换一家公司干”的底气都没有了，这才是应该恐惧的地方。如果资本迈出的第一步没有人阻止，那么它就会迈出第二步、第三步.......

2.杭州滨江区能从这个联盟中获得什么？

如果“员工黑名单“真的成立，在联盟内可以减少频繁的人才流动，减少互相挖墙脚，降低联盟内企业员工通过频繁跳槽白嫖工资。但是一旦联盟内的企业要开始扩张的时候，就只能从外部吸引人才流入，有黑名单的美名在前，有多少人会冒着进去后薪资不怎么涨，也不能随便走人的风险加入？（ps.企业还要承受员工长时间不涨工资导致的持续积压的跳出欲望）

单纯从这点上看，成立这个联盟对杭州而言，意味着更高的人才引入成本，以及更高的人才跳出成本，有害而无益。

3.如果这一天真的到来，我们能做点什么？

为了让将来的我们和子孙有说：”cnm“的底气，现在的我们就应该发声，如果最后事实证明我们是捕风捉影，那再好不过。

但如果最后真的演变成了资本联合对抗打工人，那么在座的每一位都有责任。