写作《领导梯队读书笔记》小技巧请记住这五点。（精选5篇）

更新日期:2025-08-22 12:59

写作核心提示：

写一篇关于领导梯队（Leadership Pipeline）的读书笔记作文，需要关注以下几个关键事项，以确保内容充实、有深度且符合笔记作文的要求：
"1. 明确核心概念与目标读者："
"核心概念：" 领导梯队关注的是企业如何系统性地培养和储备未来的领导者，确保领导职位有空缺时，有合适的人才能够接任。理解其核心思想、模型（如常见的九层模型）和关键原则至关重要。 "目标读者：" 你的读者是谁？是公司管理者、人力资源从业者，还是对领导力发展感兴趣的个人？明确读者有助于你决定写作的侧重点和语言风格。
"2. 精准提炼核心观点："
"抓住精髓：" 不要试图涵盖书中的所有细节。聚焦于作者关于领导梯队构建的核心论点、关键要素（如人才盘点、继任计划、领导力模型、培养机制等）以及其重要性。 "区分主次：" 区分哪些是作者强调的绝对重点，哪些是辅助性的观点或案例。
"3. 结合实例与个人思考（关键）："
"具体案例：" 领导梯队理论通常需要结合实践才能更好地理解。书中往往会提供企业案例（成功或失败的）。选择1-2个你认为最有代表性的案例进行简述，并分析其如何印证或挑战了书中的观点。

《领导梯队》读书笔记

作为专业技术出身的团队管理者，笔者常常为提拔什么样的人成为内部团队管理者而感到为难，也为到底如何培育和带领一线经理或主管的不断成长提升而困惑。

同时，自身作为管理者和领导力学习及实践的选手，我到底走到哪一步了，当前这一阶段哪些做好哪些还欠缺？下一步转型提升点在哪里？相信很多人跟我一样，在管理实践的路上边走边有这些疑问。

《领导梯队》就是一本针对管理者领导力发展传道解惑的书。

本书通过对六个典型的管理层级的定义和最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，明确了每一层级的明确要求和准则，就存在的问题提出了改进建议。

这些意见是有理也是有效的，在此基础上，提出了评估、诊断和改进的一整套工具。

本书的方法论清晰、明确又有可评估、诊断、改进的标准，是一本从一线经理到企业高管都能获益的管理和领导力的指引书。

这本书内容丰富，限于篇幅，我从自己所在的岗位角色和具体工作最相关点，记录一些读书笔记和心得。

一、每一层管理者的领导力到底区别在哪些方面？

本书提供一种工具，把企业不同层级的管理者以及对应的领导力分为6个阶段。从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓：

• managing self——管理自我，即“个人贡献者”。
• managing others——管理他人，即“一线经理”。
• managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。
• functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。
• business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。
• group manager——管理业务群组，即“集团高管”。
• enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。

这六个阶段，从一线经理到CEO他们都有共同的领导力发展的方面，作者把领导力表现归纳为三个方面：

• 领导技能 - 胜任新职务所需要的新能力。
• 时间管理 - 新的时间分配结构，决定如何工作。
• 工作理念 - 信念和价值观非常重要，让工作聚焦。

通过三个方面，明确每一个领导层级与领导技能、时间管理能力和工作理念相匹配。

我们可以评估、诊断所在层级与层级的领导力是否相匹配。

人在发展过程中，也能对照每一层级三个方面的要求，洞察和体会未来转型的要求和方向，而不至于阻滞于某个阶段不知改进。

本书除了至少用6个章节详细说明了三个方面的要求和存在的问题、解决方法，还在书后最后一页做了一个Mind图进行简洁清楚的归纳，引用**领导力发展的六个阶段.jpg **来说明。

这个了正好全面解答了笔者的“自身作为管理者和领导力学习及实践的选手，我到底走到哪一步了，当前这一阶段哪些做好哪些还欠缺，下一步转型提升点在哪里？”重大改进性和发展性的问题。

二、什么样的优秀员工能提升为一线经理，走向领导力梯队？

基层员工最初都是个人贡献者。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，做出高绩效的表现。

那么，个人贡献者尤其是专业技能高绩效的贡献者一定能提升为一线经理吗？

这个问题在互联网技术团队尤其常见，代码写得好，技术专业，一定要提升为管理者吗？

答案是显而易见，不一定。

专业技术工作出色的人，通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原来的业务技术专业工作。

虽然这些人从个人贡献者因为技优提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的改变。
为了提升优秀的个人贡献者，我们要如何做？书中给了明确的指引。

当员工业绩出色、技术熟练，特别是当他们能够有效地与他人合作时，并且遵循公司的价值观，可以增加他们的职责，培育和引导学习一线经理的领导技能。

这些应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理还要重点进行转型，学会如何管理他们的时间，除了完成自己的工作，还能帮助和指导其他人完成工作，必须从自己做事转变为带队伍做事。
这在技术类部门尤其重要，一个技术人员因为技术功底和经验被提升了一线经理，常常不能转变工作理念，依然凡事亲力亲为，不能学会通过他人完成任务，甚至常看到初任经理一定要充当团队中技术“最专业”的角色，不能容忍“技术专业”的超越，自己揽功表现等等不合格表现，都是转型不成功造成的。

上一层级的领导者要加以避免，提前进行辅导、培育，让初具一线经理管理技能，并且工作理念已经做了转型的人，再走上一线经理的角色上发展。

针对不适合管理发展的人员，业界也发展了管理线和专业线两条路，技术专业可以走向专业线成长，一样可以获得奖励和成果。

书中也对初任经理转型最关键的三个方面进行了指导：

• 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
• 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的工作关系。良好的人际关系需要一些技巧，但主要还是取决于价值观。
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一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源，是企业战略和目标的基层执行实施的管理者。

结合我们企业的快速发展的需要和我自身的岗位角色，通过本书学习到，对初提升为主管或经理人员的辅导方法：

• 方法一是准备：让初任leader的人员清楚地知道新岗位的要求，包括领导技及、时间管理能力和工作理念。
• 方法二是监督，通过观察和分析，了解初任管理者的工作沟通和表现，指出差距和正确的调整方向。
• 方法三是干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任管理者实现转型。有效的方法有教练辅导和反馈、互相交流学习、会议和读书，甚至必要时进行工作调整。
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总而言之，当我们要提升一个基层管理者时，应该指导初任者练习新的领导技能，在有困惑时提出问题，并寻求帮助、主动学习和实践。

三、从管理他人到管理经理人员

从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到高级经理或部门总监的领导力梯级，这一梯级从事的领导技能工作看起来与一线经理有相近之处，也参与在工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估的工作中，但与一线经理的领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别。

作为部门总监，以下四种领导技能至关重要：

• 选拔和培养有能力的一线经理。
• 让一线经理对管理工作负责。
• 在各部门配置各种资源。
• 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
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选拔有能力担任一线经理的个人贡献者，对部门总监而言是一项困难的工作。

他们需要对员工有足够的了解才能甄别，哪些人适合担任一线经理。

选拔人员时，最容易犯的错是习惯选拔自己相信的领导者或者熟悉的人员。

这在上面第二节点也进行了重点的笔记学习。

部门总监要意识是在为组织培养未来的领导人才，真正重视这项选拔工作，持续观察、考验备选人员。

通过选拔后，还要持续进行培养一线经理，这是项艺术性的工作。

作为部门总监，一方面要允许他们犯错但不允许失败，积极支持一线经理学习管理工作技巧，提出建设性的批评，激励和指导工作绩效和能力提升。

让一线经理对管理工作负责。同时，也需要有足够的勇气，对业绩不佳的一线经理进行人员调整。

部门总监在其业务部门内部管理多个团队，需要学会人力和资源调拨、资源配置等以提升业绩。

分析和思考每个团队是否能够及时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求，不同团队间是否需要资源配置和目标的调整，包括工作范围、人力、产出目标成果等。

部门总监要观察和分析哪些人不适合在这里工作，如何尽快让合格人员替换他们。

还要运用合理的奖励手段进行奖励，找出关键人员和项目，进行辅导和更有效的利用资源等等。

还要有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作，打破部门藩篱，让信息共享，相互团结合作。

成为一个合格的部门总监，首先，要对管理工作有真正热情的人。

其次，这个人要表现出系统思维能力。

部门总监要把自己负责的工作单元联系起来，同时要把自己的工作单元与其他部门的工作单元联系起来，发现并理解工作流程、哪些工作必须联系起来以及怎样建立这些连接。

为了向一线经理传达正确的信息，他还要学会教练辅导的互动方式。

部门总监要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。

部门总监通常不参与公司战略和发展方向，也不应该亲自做技术性工作或指导一线员工的工作。

所以，他们既没有领导这个公司，也没有触及产品。

他们非此非彼，导致他们忽视了自己真正的角色——将高层战略传达给基层员工，将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。

所以，至关重要的是部门总监必须有全局战略思维。

他们在向下属解释和传达公司的发展目标时发挥着重要的作用。

理解公司战略，化解他们的抵触情绪，消除他们对公司变革的流言蜚语和错误认识，而这些正是阻碍部门总监积极、高效工作的关键所在。

作者也指出，做好部门总监的角色，学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。

例如，部门总监向一线经理提问，“你应该怎么做才能保证项目能够按时完成？”或者“你手下的员工对质量标准理解多少，你如何保证产品可以达标？”能帮助一线经理聚焦于正确的工作。

四、自我提升的方法：自学、历练、反省

自我提升主要靠自己，上司的帮助是辅助。

我们不管处于哪一个领导层级，在领导力转型过程中，都需要面对许多新的挑战。

虽然关于自我提升的方法中“协同三角形模型”是在针对事业部总经理章节阐述的，但自学、历练、反省的三角模型方法同样适用于所有管理梯队层级所参考。

笔者认为，即使一个初任管理者，也能从“协同三角形模型”所示的方向去理解公司的核心目标和战略方向，与团队成员进行沟通，学会提问和倾听和反馈，帮助团队成员或部门设定目标等，理解现有阶段的组织能力并在力所能及的范围里优化组织能力。

通过这些分析和思考，自学、历练、反省，把得到的知识转化为工作计划和行动，能很好地解决工作中的复杂性，也能自我获得提升。

《领导梯队》：一个人才发展系统，而非简单工具

在企业管理领域，"领导梯队"（Leadership Pipeline）这一概念已经被广泛讨论，但很多人对它的理解仍然停留在"工具"层面——认为它只是一套选拔、培养或评估领导者的方法。然而，《领导梯队》的本质远不止于此，它是一个完整的人才发展系统，旨在构建企业内部可持续的领导力生态。

一、领导梯队的核心：系统性思维

许多人接触《领导梯队》时，首先看到的是拉姆·查兰（Ram Charan）提出的六层领导力模型（第二版，访谈了1500名高管，第三版增加访谈了15000名管理者之后，优化为五层领导力模型）——从个人贡献者到首席执行官，每一层级都有不同的职责、思维模式和能力要求。但仅仅记住这个模型，并不能真正发挥它的价值。

领导梯队的核心在于​系统性思维​​，即企业需要从整体视角看待人才发展，而不是孤立地看待某个岗位或某个人。它强调：

​​层级间的衔接​​：每一层级的领导者都需要具备上一层级所需的思维模式，否则晋升后会出现"彼得原理"现象（员工被提拔到无法胜任的岗位）。

​​能力与职责的匹配​​：不同层级的领导者需要不同的能力组合，例如基层管理者更关注执行，而高层管理者更关注战略。

​​人才流动的动态性​​：领导梯队不是静态的，而是需要不断调整和优化，以适应企业战略的变化。

如果企业仅仅把领导梯队当作一个"选拔工具"，比如用它来设计一套评估表或晋升标准，而没有从系统性角度去构建人才发展体系，那么它的效果必然大打折扣。

二、领导梯队不是工具，而是生态

为什么说领导梯队是一个"系统"而非"工具"？关键在于它涉及企业的多个层面：

1. 文化层面：领导力是全员的责任

领导梯队强调，领导力不是高管的专属，而是每一层级员工都需要具备的能力。企业需要培养一种文化，让员工意识到：

领导力不仅仅是管理别人，更是自我管理和影响他人。

晋升不仅是职位的提升，更是责任和思维模式的升级。

如果企业只是把领导梯队当作HR部门的"选拔工具"，而没有推动文化变革，那么员工可能仍然认为"领导力是天生的"或"只有高管才需要领导力"，这将阻碍人才发展。

2. 组织层面：层级设计与职责清晰化

领导梯队的有效性依赖于组织结构的清晰性。如果企业的层级设计模糊，比如：

晋升标准不明确，导致员工不知道如何准备。

层级间职责重叠，导致管理者无法聚焦核心任务。

那么，即使有再好的评估工具，也无法真正发挥领导梯队的作用。

3. 人才发展层面：从"选拔"到"培养"

许多企业把领导梯队当作一个"选拔工具"，比如用它来设计继任计划或高潜人才评估。但真正的领导梯队系统更强调"培养"，即：

为每一层级的领导者设计针对性的发展路径。

提供教练、反馈和实战机会，而不仅仅是课堂培训。

建立导师制或轮岗机制，帮助管理者适应更高层级的挑战。

如果企业只关注"谁适合晋升"，而忽视"如何帮助他们成长"，那么领导梯队就会变成一个"筛选工具"，而非真正的人才发展系统。

三、为什么企业容易把领导梯队当作工具？

尽管领导梯队是一个系统，但很多企业在实践中仍然把它当作工具，原因包括：

​​短期思维​​：企业希望快速看到效果，比如通过评估表快速筛选出"高潜人才"，而不是花时间构建长期的人才发展体系。

​​HR主导，业务部门参与不足​​：如果HR部门单方面推动领导梯队项目，而业务部门不参与，那么它很容易变成一个"评估工具"，而非业务驱动的人才发展系统。

​​缺乏高层支持​​：如果CEO和高管团队不亲自参与领导梯队的设计和落地，那么它很容易流于形式。

四、如何构建真正的领导梯队系统？

要避免把领导梯队当作工具，企业需要从以下几个方面入手：

1. 从战略出发，定义领导力需求

领导梯队不是孤立存在的，它必须服务于企业的战略目标。例如：

如果企业正在国际化扩张，那么高层管理者需要具备跨文化管理能力。

如果企业正在数字化转型，那么中层管理者需要具备数据驱动决策的能力。

因此，领导梯队的设计必须与战略紧密结合，而不是套用一个通用模型。

2. 明确层级职责，避免"角色错位"

领导梯队的核心是让每一层级的管理者清楚自己的职责。例如：

一线经理（个人贡献者晋升的第一层）需要从"做事"转向"带人"。

部门总监需要从"管理团队"转向"管理业务"。

高管需要从"管理业务"转向"管理战略"。

如果企业没有明确这些职责变化，管理者晋升后可能会继续沿用旧的工作方式，导致效率下降。

3. 建立持续的人才发展机制

领导梯队不是"一次性项目"，而是需要持续投入的系统。例如：

定期进行人才盘点，识别高潜人才并制定发展计划。

提供实战机会，比如让高潜人才参与跨部门项目或轮岗。

建立反馈文化，让管理者不断调整自己的领导方式。

4. 高层亲自参与

最后，领导梯队的成功离不开高层的支持。CEO和高管团队需要：

亲自参与继任计划和人才评估。

为高潜人才提供导师或教练支持。

在组织内推动领导力文化变革。

结语：领导梯队是企业的"操作系统"

如果把企业比作一台计算机，那么领导梯队就是它的"操作系统"。工具只是操作系统上的应用，而操作系统决定了整个系统的运行效率。

因此，企业不应把领导梯队当作一个简单的"选拔工具"，而应将其视为一个系统性的人才发展框架。只有这样，企业才能构建可持续的领导力生态，确保在快速变化的市场中保持竞争力。

​​真正的领导力发展，不是选对人，而是建好系统。​​