格策美文教你学写《otc 促销工作总结》小技巧（精选5篇）

更新日期:2025-09-02 02:11

写作核心提示：

撰写一篇关于OTC（非处方药）促销工作总结的作文时，需要注意以下几个关键事项，以确保总结内容清晰、全面、有深度，并能体现出工作的价值与反思：
"一、 明确总结的目的和读者对象："
"目的：" 是为了汇报业绩、分析问题、分享经验、提出改进建议，还是为了内部评估或向上级汇报？ "读者：" 是你的直属领导、团队成员、公司管理层，还是其他相关人员？不同的读者关注点不同，语言风格和侧重点也应有所调整。例如，给领导的报告可能更侧重数据和战略意义，给团队的分享可能更侧重经验和协作。
"二、 包含核心要素，结构清晰："
一篇完整的OTC促销工作总结通常应包含以下几个部分：
1. "标题：" 简洁明了，直接点明主题，如“XX区域XX产品XX时间段OTC促销活动工作总结”。 2. "前言/背景介绍：" 简述促销活动的背景：市场环境、竞品动态、公司策略、活动目标等。 明确促销活动的起止时间、覆盖区域/渠道、主要参与人员。 概述活动的主要目的和预期目标（如提升销量、提高品牌知名度、清理库存、推广新知识等）。 3. "活动内容与执行过程：" "详细

OTC营销-把市场进行到底

OTC产品营销不同于处方药，必须广泛分销，要广覆盖，依靠终端覆盖的网点多取胜，笔者有个提法，OTC营销，要“把铺货进行到底！”，事实上很多大的品牌普药，知名度很高，营销了１０多年，也无法做到无缝覆盖，要么一些类型的药店铺货不到位，要么一些规格的产品没有铺货到位，要么在一些终端渠道经常断货，因此OTC产品营销货物管理的第一要义就是把铺货进行到底！笔者把铺货不到位的原因以及解决之道，做一系统总结，以及引起OTC营销界一线工作朋友的关注。

一、铺货不到位的原因分析

1

进店协议签订有缺陷，没有规定铺货门店时间和铺货门店数量，铺货率等。

跟踪不到位，没有一家一家门店拿着产品样品给门店店长看，要求其进货，或者没有把自己产品的货物在连锁总部中的货物编号、分类等向所有门店的店长详细告知，没有取得各个门店店长的支持，店长不重视，没有下订单。

没有跟踪好连锁总部的配送人员，他们不重视，不愿配送。

2

店长以前销售过类似的产品，销售不是很好，或者同类产品竞争厂家私下带金销售，因此店长不愿意再销售类似竞争产品。

门店有些是加盟店，不接受总部的产品销售铺货安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理总部最大限度的配合，比如发文打电话等。

门店同类竞争产品太多，不缺我们的此类产品，或者同类产品整体销售都不好。

3

门店拿异地串货的品种，价格更低，该产品的利润率不高，门店不太愿意进货，不太愿意和销售，首批供货量太小，有些门店没有足够的货物铺货。

4

一些门店跟踪不到位，不知道动销状况和市场反应，因此出现断货、退货等。

有些连锁异地开店，配送时间距离都较远、较大。需要持续跟踪。

有些规格的产品没有交进店费、或者不是医保规格，因此没有准入资格。

二、积极行动，把铺货进行到底！

1

加强跟踪意识，把铺货跟踪工作做到位，跟踪、跟踪、再跟踪。尤其是在产品进入门店的一个月内，一遍又一遍跟踪所有的门店和所有以上列出的可能导致铺货不到位的环节。尤其是逐一拿着产品样品说服店长快点做进货计划。最好制定促销政策配合店长，提高其进货信心。

分清门店性质，对于一些加盟店，可以通过在总部开一次订货会和培训的方式，把产品铺下去。

2

调研门店竞争状况：有针对性的说服不同类型的门店，制定针对不同经营性质门店的USP。即药店必须进货经销的独特理由。

把工作重点转移到连锁药店的配送部门和营销部门身上，还有连锁药店的片区经理，让他们重视我们的产品，让他们想着协助我们铺货。

加强把铺货到底的意识，随时随地检查铺货是否到位，是否断货，以及铺货没有到位的原因。

3

对于加盟店，也可以把一些促销政策直接给到门店，加紧盯催，让他们也及时做计划进货，或者不排斥我们的产品。

计算我们产品的利润水平，告知我们是高毛利产品或者是带来客流量的产品等。

配合铺市，前期可以开展力度大一些的终端系列SP活动，以及各种终端拦截和渠道拦截活动，让我们的产品快速动销，让事实说服门店店长快速进货。

4

建立关于铺货的定期检查和监察制度。保证对铺货工作的重视度。

把铺货率考核作为办事处OTC业务员、省经理、商务主管（代表）的考核指标之一。在绩效考核中让其重视。

如何通过定位成OTC品牌老大！四大成功案例分享

孟庆亮老师个人讲课图片

OTC品牌打造，要么成为品类老大，要么成为细分市场老大。

为了促进更多的企业做好OTC品牌，孟庆亮工作室和大家讲解四个OTC品牌是如何打造的，并且分析其中的关键点给予大家，希望给予在OTC领域，或者正在准备进入OTC领域的企业同仁以启示。

一、定位就是抢占用户认知，云南白药创可贴是如何抢邦迪奶酪的。

云南白药是中国传统经典中药，其止血的功效深入消费者心智当中，当云南白药关联到创可贴和牙膏，都获得非常大成功。

这个是品牌和品类延伸最成功的，其实是认知的延伸。

创可贴这个品类是强生公司发明的，60年代进入中国，主打防水，通过几十年的教育，防水概念进入消费者的记忆中，并且长期占据中国创可贴市场非常大市场份额，几乎没有对手。

但是老百姓在使用邦迪创可贴时，一般出血了会先使用云南白药粉止血，或者其他药物止血，然后再使用邦迪创可贴，同时邦迪一直主张的防水，没有说有药。

这个用户使用的不方便的痛点和没有宣传有药的机会给云南白药集团抓住了，云南白药将白药粉放入到创可贴中，终于创造出一个与邦迪创可贴不一样的新品类。

10多年年前，云南白药创可贴，有药好得更快些，这样的一句广告语，给创可贴市场培育出一个新的创可贴品类，就是有药的创可贴，凭借老百姓对云南白药的止血的传统认知，很快就成为有药创可贴的老大，也抢掉邦迪创可贴很大的奶酪。

雷军说，哪里有用户的痛点，哪里就有创业的机会。

孟庆亮老师提醒：新品牌是否成功的关键，就是用户的这个痛点正好是大品牌没有定位的，没有宣传的就行，而被你找到并定位了。加上云南白药成熟的推广系统和强大的宣传配合，这个新品类就快速成长起来，抢了邦迪创可贴的奶酪。

二、东阿阿胶如何通过重新定位成为阿胶老大

定位是抢占用户认知，很多时候不是企业没有做，而是没有做对。

比如时代变化了，产品需要重新定位抢占更合适的产品心智认知，将产品销售做更大。

2005年，东阿阿胶销售有点停滞不前，而产品面对的消费者生活水平不断提高，贫血病人越来越少，有滋补需求的人不断上升，因此企业决定重新定位。

在中国人的传统认知中，滋补三宝是人参、鹿茸、阿胶。

一部《大宅门》更是将阿胶好好宣传推广了一次。

在这种背景下，东阿阿胶决定将自己从萎缩的贫血市场转向更大的滋补市场，并定位为滋补国宝。

由于传统的阿胶块消费者不好服用，就通过发明熬胶这个办法，将阿胶块变成阿胶糕，让消费者服用更加方便，东阿阿胶慢慢就成长为品类老大，同时带动其他阿胶产品的成长。

孟庆亮老师提醒：产品不好卖，可能是定位错误，或者不合时宜，或者是宣传太多，这些都可以通过重新定位进入消费者心智。

目前中国企业还有很多产品需要利用重新定位的基本知识来改变企业领导班子的认知，一个企业只有经营者和关键人员改变了，这个企业才会改变。

一个好的企业就是要减少销售和促销的压力和开支，而增加营销的投入，而营销投入的关键就是重新定位企业和产品，通过持续宣传新的定位来占领消费者认知，让顾客主动选择产品。

目前送礼市场的阿胶的消费大部分会优先选东阿阿胶，这就是持续占领消费者心智的结果。

三、鲁润阿胶通过发现熬胶的痛点创业成功。

如果大家熟悉阿胶这个品类就知道，除了东阿阿胶，还有一个福牌阿胶，这个两大品牌基本上占领了高、中两个价格带的主要销售，很多时候福牌的销售量要高于东阿阿胶。

阿胶服用有一个缺点，消费者拿回家不知道如何服用，于是东阿阿胶率先熬胶，将阿胶做成阿胶糕让用户带回家直接服用，就这样培育出阿胶糕这个新品类。

由于当时东阿阿胶没有对熬胶进行专利保护，大家都可以使用这个办法，目前行业通过熬胶带动所有阿胶企业都熬胶，阿胶销售也发生重大突破，形成了几百亿级的消费市场。

2012年孟庆亮老师参与策划鲁润阿胶品牌，通过对两大阿胶品牌的购买和店员销售现场调查，发现了熬阿胶的缺点，顾客担心营养流失、不卫生，怕上火，就通过一套蒸阿胶设备及办法进行了专利报备和保护，提出鲁润蒸阿胶，营养卫生不上火，通过聚焦阿胶品类，淘汰其他产品，聚焦连锁药店渠道，2012年的12月的销售就超过2011年全年，可惜企业由于产能、资金和人才的原因，货源没有及时供应市场，错过了最佳增长的时间，但是目前在二线阿胶品牌中也是一个不错的品牌。

其实鲁润阿胶的成功就是找到这个行业熬胶的短板，即用户的担心，和对手不一样的价值观，品牌才有了崛起和存在价值。

目前鲁润阿胶联合仁和及部分连锁还在积极推进蒸饺这个事业，同时企业创始人邓来义也在不同行业会议上强调一生只干好阿胶+这件事情。希望邓总事业坚持说到做到，做好现代阿胶创导者的定位。

四、原儿童药老大好娃娃是如何通过定位系统打造出来的。

因为这个企业完全是孟庆亮老师重新定位并操盘打造出来的，当时的太阳石药业就是一个3000万的小厂，连工厂都没有，确生产妇科、儿科、风湿等多类型产品，千万级产品就一个，好娃娃系列几乎没有销售，想要成功首先就是企业定位和核心产品选定。

过去以后通过企业内部和外部调查，开始给予企业重新定位，企业主线只做妇女儿童两大产品线，前期两大系列要抓重点产品进行打造，其他产品给予总代理销售。

通过2000-2001年的15个月的试点销售，好娃娃新速效感冒颗粒销售过2000万（2004年以前是地标，2004年以后是国标，大部分大企业有这个产品，16家厂有批文，由于是地标原因，这个产品都没有上市销售，给予我们4年宝贵的时间抢占市场。同时由于产品名称上的优势，当时小儿氨酚黄那敏颗粒叫速效感冒颗粒，小儿氨酚烷胺颗粒叫新速效感冒颗粒，这不就是给予用户一个暗示吗，新的肯定比旧的好喔，2004年销售底价过2亿，已经成长为新品类老大了）

这才是小企业成功的2个关键点，发现新市场，控制升国标的时间，不让大企业跟进来，闷声发大财，等到自己强大了，大企业还不知道你是如何做到的。

等他们明白了，你已经是第一了，2006年好娃娃及图标成为第一个儿童药品中国驰名商标，2008年康妇特、太阳石成中国驰名商标，一个企业三个中国驰名商标。

2010年销售底价过10亿，颗粒剂亚洲老大，美国上市，2011年1月35亿卖掉，后买方补贴销售团队8000万，成为当时生产企业卖企业的经典案例。

卖掉后企业销售规模急速下降，为其他儿童药、妇科药让出超8亿底价市场份额。

五、对定位系统一点点总结

你已经拥有了什么样的定位？目前痛点在哪里？

你想拥有什么样的新定位？是做引导者，超越者，还是切蛋糕？

你有足够多的钱持续多年宣传新定位吗？能坚持到底吗？

你的产品名字好听吗？广告语切中定位吗？好名字自己会广告。

定位就是做减法，要学会聚焦，并有勇气和耐心长期坚持。

当然定位系统实施是一个系统工程和体系，是有很多工具的，上面只是讲了核心部分，如果没有系统保证，前面做对了也是白做。