企业成功读后感如何写我教你。（精选5篇）

更新日期:2025-09-02 02:26

写作核心提示：

写一篇关于企业成功读后感作文，需要关注以下几个关键事项，才能使文章既有深度又不失条理：
"1. 明确核心主题与目标读者 (Clarify Core Theme & Target Audience):"
"核心主题:" 首先要明确你读的这本书具体讲述了哪些关于企业成功的关键要素？是领导力、创新、战略、文化、危机管理，还是客户关系？你的读后感应该围绕这个核心主题展开。 "目标读者:" 考虑你的读后感是写给谁看的？是老师、同学、同事，还是对企业管理感兴趣的读者？这会影响你的语言风格、论证方式和侧重点。
"2. 深入理解书籍内容 (Deeply Understand the Book's Content):"
"抓住关键信息:" 仔细阅读，提炼出书中关于企业成功的核心观点、理论、案例和模型。不要只停留在表面。 "识别作者意图:" 理解作者写作本书的目的，他试图解决什么问题？传递什么价值观？ "批判性思考:" 不仅仅是复述内容，更要思考这些观点是否合理？是否有局限性？在现实世界中是否适用？与其他理论有何异同？
"3. 精心选择切入点和论据 (Carefully Choose Angle & Evidence):"
"选择侧重点:" 一本书可能涉及很多方面，选择你最感兴趣、最有感触或认为

客户成功（1）：巨大价值的来源

如今，客户成功的价值已经被许多人了解到，SaaS企业需要客户成功似乎已经成为常识。本文作者以UiPath为例，分析客户成功的价值体现在哪里？如何才能有效帮助企业增长呢？一起来看一下吧。

一、UiPath 的增长

2021 年 4 月，SaaS 界最有影响力的公司之一，RPA 领袖 UiPath 在 NYSE 上市。在其提交的 S-1，我们可以看到一系列惊人的信息：

1. 老客户复购

UiPath 2016 年的那些客户，五年内 ARR 翻了 57 倍。而其中 top50 客户，五年内 ARR 翻了 81 倍。也就是说，就算这家公司 2016 年之后砍掉整个销售和市场部门，不再接纳新客户，之后五年一样每年业务翻 2-3 倍。

source：UiPath IPO S-1

2. 老客户粘性

NPS 30+ 算高分，而 UiPath 在 IPO 时近 12 个月的 NPS 为 71。SaaS 行业平均 NDR / NRR 为 114% 左右，而 UiPath 即使在 2021 年 ARR 大约 6 亿美金的体量，一样达到了 NRR 145%。

这表示 UiPath 的客户不但会每年购买越来越多，还会拼命介绍其他企业成为客户。

source：UiPath IPO S-1

3. 爆炸性增长

在 2014 年的时候，UiPath 的年流水也只有 50 万美金，是一家创业 10 年但只有几个员工的小企业。2016 年业务突然起步，年营业 350w 美金，飞速发展到 2021 年的 6 亿美金。在 2021 年，75% 的 booking 来自于老客户。

source：UiPath IPO S-1

看到以上信息，相信 SaaS 从业人员都会瞬间联想到 B2B 软件业的经典 land expand explode 增长模式，以及除了产品与市场本身的契合以外，客户成功功不可没。那么客户成功具体价值体现在哪里，最终才能有效帮助企业高速增长？

二、客户成功的价值来源

笔者 2011 年秋在一家旧金山 SaaS 企业实习运营，第一个任务是理清公司客户成功流程，并在 CRM 中改进系统支持。那时客户成功还在普及中，在不同公司存在争议和不同理解。当年笔者和同学及同行聊到客户成功，很多人也并不认可其存在价值。

到了 2022，客户成功的重要性早已获得全方位认可。甚至在资本市场，SaaS 企业的客户成功指标，比如 NRR / NDR，logo retention 等，也是每次财报的重要部分，其细微波动可以大幅度影响公司市值 / 股价。而从企业用人角度，硅谷近几年的共识为，SaaS 企业 CEO 接班人应该首选客户成功负责人。

在国内，SaaS 企业需要客户成功已经是常识，但似乎很多企业对客户成功定位还不完全清晰，比如把客户成功经理当实施 ，客户经理，续费销售等，并以续费等业务收益证实客户成功预算。但这样是否短视，是否真能让企业获取客户成功能带来的价值？

客户成功并不便宜，增长期公司投入可以高达流水 15%-25% (source:
https://sixteenventures.com/account-coverage-ratio)，那么作为价值中心而非成本中心，其潜在价值在哪里？本文从三个角度讲客户成功巨大价值的来源：间接商业价值，直接商业价值，和战略价值。

1. 间接商业价值：Land Expand Explode 以及二阶收益

首先，SaaS 厂商的业务，需要和客户自身的新技术采用以及铺开过程相符。

现代企业实施 IT 技术，极少一开始就从上至下完全铺开，而是需要局部实施，并横向扩张。极端点的例子包括早期的 Salesforce 以及前几年的 Slack，先从某个团队或部门切入，证明其价值，并在企业内部实现病毒一样的增长，从下至上销售。而就算客户从上至下的集中采购 SaaS 产品，从风险以及实施方案角度，也需要从局部开始铺开并经过中长期的迭代。

这就造就了 SaaS 最经典的商业模式，land expand explode，先切入，然后扩张，最后爆炸性增长。

下图为 UiPath 的 land expand explode 举例：

source: UiPath IPO S-1

而满意的客户除了持续铺开和续费，还会给 SaaS 厂商带来二阶收益 second order revenue，比如：

• 随着人员流动（跳槽或内部转部门）把 SaaS 产品带到新的客户或现有客户新的团队中
• 帮助口碑营销
• 转介绍，无论公司内部还是对外

而二阶收益带来的增长，可以远超初始 ARR 和常规续费。这是 land expand explode 中 explode 的重要元素。

最后，客户和 SaaS 厂商在刚开始合作的时候是最契合的，但之后的自然发展是逐渐不再对齐。这是因为客户场景是动态的，随着战略方向，人员流动，业务改进等变动，之前购买和实施的系统会逐渐变得不合适。而客户成功则需要不断的监控这种偏差的产生并采取措施。

2. 直接商业价值：客户全生命周期价值 LTV

直接商业价值最好理解也最容易被迅速接受。SaaS 因为收费是持续性的，而前期投入相对较高，盈利大幅度依赖续费。假设获客成本 CAC 平均为 60w 人民币，而平均年费为 30w，那么粗略算需要两年时间才能回本。但是如果客户购买续费了 10 年才流失，那同样的 60w 获客成本则带来了 300w 的流水。

相信 SaaS 从业者都对下图非常熟悉。流失 % 的细微变化，可以大幅度影响长期收益。

Source: https://www.forentrepreneurs.com/why-churn-is-critical-in-saas/

除了降低流失，SaaS 企业更是需要选择和正确的客户合作。这里也出现了一个传统企业罕见的现象，就是客户成功会参与前期经营反馈，甚至否决销售部门和不合适的客户合作。毕竟同样两个一年 25w 的单子，一个可能未来潜在 ARR 为 200w+ 或者有战略意义，另一个可能留存 2-3 年都困难，有限的精力和资源不得不花在刀刃上。

另外，随着企业的增长，积累的老客户数量会逐渐远超每年获取的新客户数量，那么对企业经营甚至增长的主要来源将会变成老客户而非新客户。获取新客户的核心原因也变成未来潜在价值而非第一单销售额。在一家成熟 SaaS 企业，客户成功负责人的业绩远超销售负责人。

三、战略价值

在企业客户，尤其是大型企业客户的复杂环境中，客户成功经理往往不但是自己产品和领域的专家，更要对客户业务和公司运作有深入了解。这种组合带来的强大协同效应，保证厂商有能力成功让产品在客户环境落地并带来回报。

这是一种高门槛高收益的能力，也天然的成为了企业的核心竞争力一部分，俗称护城河。这是一种长期的，极难复制的业务属性，而随着企业产品与客户成功的发展，成为SaaS 企业的长期战略基石。

四、结语

每家 SaaS 厂商的情况不同，客户成功也不是一套银弹方法论。但只有真正意识到客户成功的潜在价值范围，才能选择正确的战略路线，最好地辅助企业发展。

作者：Max，公众号：SaaS 沉思录，微信： invicti

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战略活动是管理者一项永不间断的责任

作者丨张云亭

战略、组织和文化是企业管理中三项重要的活动。战略显然是管理的首要问题。

有人说，企业成功取决于3个要素：正确的赛道、合适的团队、运气。这里讲的“正确的赛道”，或许还应包括“运气”，即战略活动所需要解决的问题。战略需要管理，战略活动是管理者一项永不间断的责任。

发展与重建战略是高层管理者所面临的主要挑战，也确实在考验着他们的管理能力。对于高层管理者来说，更重要的战略工作就是教导组织内的其他人发展战略，面对各种诱惑陷阱要善于识别并勇于说“不”。管理者无论处于什么层级，都会涉及战略工作，诸如界定和传播企业独特的定位，决定如何取舍并如何整合活动。所以，青年管理者于战略活动而言，并不是旁观者，需要用心投入，既要做一名见习者，更要做一名亲历者。

张云亭 著 中信出版集团 出版

企业战略

“战略” 的英文是strategy，源于古希腊文，意思是“将军”，而且是指“在战场上正在打仗的将军”。

对于企业来说，战略也是“战争”（即企业之间的竞争）的长期应对之策。战略意在帮助企业建立“可持续的竞争优势”。战略思考的是“我们面对的是怎样一种市场或行业” “哪些外部因素对我们具有重要影响” “我们自身须具备哪些能力” “如何重新塑造我们的能力以形成一种独到的竞争优势” 等问题。对这类问题的思考、认识和分析判断，要内化为管理者内心一种持续的责任，这大约是战略活动之于管理者的真义。

经营效率不是战略

无论哪个行业，企业的绩效表现一般都取决于两个方面：这个行业中所有竞争者的平均表现；企业的表现与行业平均值的比较。企业要在行业竞争中处于有利地位，做法也无外乎两种：要么成本低于竞争对手，要么产品价格高于竞争对手。要想获得这两种优势或者其中之一，来源也有两个：经营效率的差异，或战略定位的差异。

经营效率和战略是达成企业优异绩效的重要驱动因素，但两者的运作方式并不相同。企业能在竞争中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞争者之间的差异，能给客户创造更高的价值，或者能以更低的成本创造大致相当的价值，或者能做到二者兼备。企业在成本或价格上的所有差异，均源于企业内部数项活动的综合作用结果。战略意味着企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。这是一种整体的优势或劣势，涉及企业的所有活动；不是少数活动就能决定结果，而是战略在决定着经营效率的边界。

经营效率的差异是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化程度。经营效率意味着在进行相似的活动时，企业绩效比竞争者表现得更为优异。企业在追求生产力、品质和速度等方面所总结的很多管理和经营创新，虽然会有一些令人惊喜的短期效果，但缺乏持久性，管理者难以将它们转化成持续的获利能力，而且也容易为竞争对手所模仿。因此，这些经营效率方面的改善并不能替代战略的作用。经营效率不等于战略，管理者不能把战略和经营效率混为一谈。

经营效率是企业长期成功的必要不充分条件。事实也证明了这一点，很少有企业能以经营效率为基础，在竞争中长期获得成功。一个令管理者颇感压力的现实是，那些改善效率的实践创新和好的做法很容易快速扩散，被学习能力强的企业所吸收并更为高效地运用。更进一步，如果以经营效率取代战略，每家企业的战略最终会趋于一致，这种同质化的竞争最终是殊途同归，没有所谓的真正赢家。这就像商业银行之间的竞争格局一样，除了少数几家基于金融科技而成功的佼佼者，其他并没有本质的差异，同质化的战略造成没有战略的结果。

所以，仅以经营效率为基础形成的竞争，是一种低质量的消耗战，其激烈程度只有在受到监管或受到限制的情况下才会减弱，否则只会造成竞争者相互毁灭。

我们必须看到这样的现实：那些有责任心的管理者，在改善经营效率方面已然做到了极限。比如，再从成本中挤出一两个铜板，将一种产品提早几周投放市场，对客户需求的回应再加快一点，把产品质量再提高一些，再挤占一两个百分点的市场份额，再改进一些管理流程或增加一些组织结构的弹性，诸如此类的努力不胜枚举。管理者在成本、质量、速度和灵活性方面所采取的聪明做法已经逼近完美，几乎没留多少改进空间，哪怕是极细微的空隙。还有些管理者将注意力转向增长方面，他们投入巨额资金进行协作兼并，买入已然落后于趋势的公司或业务，或者煞费苦心地卷入高技术“地盘争夺战”，或者在营销广告上挥金如土。令人遗憾的是，这些渐进式的努力对于重塑企业命运起到的作用非常有限，收到的效果往往也只是“回光返照”性质。

企业需要持续改善自身的经营效率，但是要想取得绩效优势，特别是长期成功，还得有赖于明确的战略地位。战略的差异来自活动的差异，如企业在订货流程、组装、产品设计、员工培训等方面所采取的与众不同的做法。竞争优势和价值的取舍，不仅取决于个别活动，也取决于各活动之间的调适程度。战略的持久之道在于取舍抉择，也就是说，企业选择提供某种形态的价值，就可能要牺牲其他方面的表现，很难做到面面俱到；从重要性原则和性价比来看，管理者也确实没必要追求这种过剩优势。

*本文节选自《青年管理者》

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