一篇文章轻松搞定《吴晓波 读后感》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-09-02 23:41

写作核心提示：

写一篇关于吴晓波读后感的作文，需要注意以下几个关键事项，以确保文章内容充实、结构清晰、观点有深度：
1. "明确读后感的核心——你的感受与思考：" "切忌只是内容的复述：" 读后感不是读书笔记或情节概括。要重点写你读了这本书后，内心产生了哪些具体的感受（如震撼、启发、共鸣、困惑、批判等）以及你对书中观点、人物、事件等产生了哪些深入的分析和思考。 "“感”是重点：" “读后感”的“感”字是灵魂。要写出真情实感，避免空泛、套话。思考要由表及里，从具体细节引向普遍规律或个人感悟。
2. "选择合适的切入点：" "不要面面俱到：" 一本书内容通常很丰富，不可能所有都写进去。你需要选择一两个最让你印象深刻、最有感触的点作为论述的中心。这可以是一个核心观点、一个精彩的人物、一个引人深思的故事、一种独特的写作风格等。 "围绕切入点展开：" 选定切入点后，全文都要围绕这个点来展开论述和抒发感想。
3. "深入理解吴晓波及其作品的特点：" "了解作者背景：" 吴晓波是著名的财经作家，他的作品往往关注商业、企业家精神

吴晓波：我不投资行业第一名，投90后

种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。预见未来，最好的方法不是独自摸索，而是站在巨人的肩膀。《艾问▪企投家》每期对一位企投大咖发问，带你倾听12位行业领军人物的企投心声，穿透行业表象，洞见一个企投新时代。

文 / 企投会（微信公众号：吴晓波频道）

今天要给大家介绍一位“新人”——企投家吴晓波。

吴晓波频道所在的巴九灵，和做财经图书出版的蓝狮子，两家文化公司位于一条金融街区上，恰是吴老师“企投家”身份的暗号。

但一开始，“我直投的绝大部分都失败了。”镜头前，吴老师淡定地说。

非虚构写作者习惯把自己的伤拿来熬成药，治愈别人，也宽慰自己。

有感于无数人像他一样需要重新学习，学会从资本角度重新理解实业，2017年3月吴老师首次定义了“企投家”这一新物种，并创办了企投会。

吴老师非常不认同企投是“脱实入虚”的说法，说到底基金募集的钱，大多还是投在企业，投在实业的。

只是，企业家和投资家间的“分歧”需要弥合，这正是企投会创立的初衷。

“企业家要明白资本能让生产线以非线性的方式扩容，投资家也要明白耐心与时间的力量。”

吴老师认为，兼具企业家和投资家的融合性角色“企投家”，是一种更符合中国商业世界现状和未来的生存状态。

其实从2015年起，吴老师就开始摸索企投道路了。

自知投资是弱项，他找到了专业投资人曹国熊，一起合作创办狮享家基金和头头是道基金。从最早投资第一批自媒体，如十点读书、餐饮老板内参等，到如今进化为投资四大文化消费领域，这几年吴老师投了很多文化人、文化项目。

“第一你要找人，第二就是你个人的能力培养。”这是他目前的企投路径。

写书的吴老师夙愿是“影响更多的人”，企投家吴老师其实也是。

1

第一次融资

对我是蛮大的资本教育

◈ 艾 诚：印象中，吴晓波是一位财经作家。为什么会提出“企投家”这个概念？

◈ 吴晓波：资本是不会去投资一家民营的出版公司的，但是2009年，我们就融资了，那一轮融资，对我来讲是蛮大的一次资本教育，就是我的公司需要被评估，到底是值6000万还是1.5个亿，会有你对未来公司的架构、预期。

◈ 艾 诚：当时第一次被投资的时候，蓝狮子被估值多少？

◈ 吴晓波：1.5亿。每年蓝狮子赚的钱可以养活我，但是如果我要创新，我没有钱，所以当时融资就为了做创新。

◈ 艾 诚：一个纯粹的投资家，最让你钦佩的是什么呢？

◈ 吴晓波：最让我钦佩的是他们对行业的敏锐度。

◈ 艾 诚：但是一定也有让你警惕资本的部分。

◈ 吴晓波：对，当然有，一开始我并没有意识到，但是投到三年、四年以后，你会感觉到巨大的压力，因为它要退出，它对你就会压迫。

2

企投家是一种更符合

中国商业现状及未来的生存状态

◈ 艾 诚：什么时候您认为创业者不仅是企业家，也要是企投家？

◈ 吴晓波：从2015年开始的，当时做自媒体，我第一个疑惑是自媒体是长在微信系统内的，万一微信把你的账号拿走，岂不是啥都没有了？

如果哪一天这个市场不存在了，没有关系，只要内容还在，我到下一个市场去。所以我开始去投资一些跟我一样差不多的人。

◈ 艾 诚：企投家是什么样的人？

◈ 吴晓波：企投家是一种复合型人格，具有实体企业经营经验和投资思维行动。

◈ 艾 诚：企投家更被这个时代需要吗？

◈ 吴晓波：企投家实际上是一种生存状态。有一部分人，他可能原来做过实体企业，现在纯粹做投资，像沈南鹏；可能也有像我这样的，我还在做巴九灵，同时我有一个基金在做投资；也会存在像曹德旺这样的人，永远不会去碰投资。

企投家这种生存状态更符合今天中国商业世界现状和未来。

◈ 艾 诚：拆分企业家和投资人这两个物种，他们的本性是不一样的。

◈ 吴晓波：对，如果你把投资人和企业家分开来看的话，就像是两个物种。宗庆后曾跟我讲过，他说，“在我脑子里，钱是有零点一分钱之分的。”他脑子里，一分钱可以再切成更小的结算单位，这就是实体经济。但对投资人来讲，他看不到零点一分的东西，他只看到1.5亿估值，80亿估值，我占你3%还是5%，每年回报是25%还是16%，完全是两个逻辑的东西。

做实体企业的人，他对资本有一种抗拒心，觉得资本是一个门口的野蛮人，这个想法必须要被破除掉，你要想到资本能让你的生产线以非线性方式继续扩容。另一方面，资本也是一样的，资本必须认识到庄稼要长6个月才长得出来，好的猪要18个月才能行，你要相信时间的力量，这个时候他就需要有企业家的耐心。

◈ 艾 诚：你怀疑过企投家这个概念的提出？

◈ 吴晓波：我完全不怀疑，这一定是未来的一种企业存在和裂变的方向。我是很不认同一句话，叫做“脱实入虚”，我是完全不参与这件事的。你想这些基金，它募来钱干嘛呢？它还要去投企业，企业就是实业。

基金这一轮会死很多，企业会死很多，但是“死亡”本身实际上是行业迭代和更新的最重要手段。

3

我对不感兴趣的行业没有好奇心

◈ 艾 诚：如果你专做投资人，你会是一个优秀的投资人吗？

◈ 吴晓波：我不会，其实我缺乏做一个专业投资人的基本素质。就是我对不感兴趣的行业没有好奇心。

◈ 艾 诚：您投资过的成功和失败，比例是多少？

◈ 吴晓波：我直投的绝大部分都失败了。比较成功的有两个基金，一个是狮享家基金，一个是头头是道基金。

◈ 艾 诚：投资成功的秘诀是找到你认为最专业的人来辅佐做决策？

◈ 吴晓波：对，我就拜托投资专业团队，我找到曹国熊的时候，他在这行已经干10年了。

◈ 艾 诚：您这套打法和何伯权老师不一样，他是阶段性的专注，企投不是同时做的，他跟您的区别是什么呢？

◈ 吴晓波：他是一个“串联式”的生存方式，他做完一件事情以后就断掉了，做第二件，然后再做第三件。但我可能更处在一个“并联式”状态，就是我还在做我的文化公司，但我同时投资跟文化相关的一些新兴行业，这个是最大的区别。

◈ 艾 诚：那么在和曹国熊合作投资的过程中，你的意见占多大比重？

◈ 吴晓波：我对于头头是道可能是有几个价值，第一个价值是有些人知道这个基金是我的，他愿意找过来，让头头是道成为他的投资人。

我们是全中国第一批投自媒体的人，我们有没有可能做第二个赛道呢？我提出做新匠人。我们没有去投一家中国最大的袜子公司，而去投一个90后的小姑娘做的那个袜子。

因为她是未来啊，问题是这个未来需要被标价吗？在资本上，怎么标价呢？我们就去研究。

◈ 艾 诚：去投一个小而美的90后的工作室，资本最大的担心是退出，一个90后袜子工作室怎么上市啊？

◈ 吴晓波：但是全世界最大的袜子公司，可能不知道今天中国的90后喜欢什么袜子，可能沦为给这个90后的袜子公司打工，成为微笑曲线的下端，因为你不知道年轻人在想什么。

◈ 艾 诚：我到哪里去找我企业的和投资的搭档呢？

◈ 吴晓波：我觉得这应该是有，第一是你找人，第二就是你自己个人的能力培养。

◈ 艾 诚：来到你企投会，来听吴老师怎么做企投的人，你有研究过吗？他们是谁？

◈ 吴晓波：我们现在有1000多个企投会会员，他们90%仍然在一线经营自己的企业，大部分是制造业类、传统服务业的企业。所以我认为今天有资格成为企投家的人，他肯定有两个前提条件，第一，我企业做得还不错；第二，我有资格去考虑投资的事情。

罗斯福曾说过，知识分子要有一份不以此为生的职业。

A面文人，B面企投家。如果说，吴老师的文章是表达自己观点的长矛，那他的企投运作正是守护这种表达自由的盾牌。

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吴晓波：如果大象就是不会跳舞，怎么办？

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。这句话听上去挺轻描淡写的，可是却是他用力气说出来的。

——吴晓波

文/吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）

郭士纳写过一本全球畅销书，《谁说大象不会跳舞》，他是IBM的传奇总裁，矩阵管理的发明人之一。从这个书名你就可以发现，大组织如大象，要学会跳舞，是多么的不容易。

或者说，对于绝大多数的大象而言，跳舞是不可能的事。

张瑞敏是1984年创业的，海尔是一家濒临破产的小工厂，到1994年，海尔冰箱销量全国第一，到2011年，海尔收购日本三洋，2014年销售收入突破2000亿元，三十年，海尔成了一头大象。

有一次，郭士纳碰到比他小七岁的张瑞敏，听他讲了海尔的变革故事，他对张瑞敏说，“你是我们这代人中最勇敢的那个人。”

张瑞敏的勇敢在于，他没有设法让大象跳舞，而是直接把大象“解构”掉了。

其实，在将近二十年的时间里，张瑞敏也一直在做“让大象跳舞”的尝试。

海尔有一个“OEC管理法”（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR），意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。海尔的生产线管理效率一直是国内同行最高的。

但是，大象毕竟就是大象，极盛之时，海尔有8万名员工，二十万个家电专卖店，层层叠叠的管理架构。

张瑞敏是最早意识到规模和成本红利消失的人，早在1998年，他便警告说，“制造业的利润将像刀片一样薄。”2000年，他又提出制造企业“不触网，就死亡。”

真正举起厉斧“解构”大象，是2005年，张瑞敏提出“人单合一”。

“人就是员工，单就是用户的需求，而不是狭义的定单，把员工和用户结合到一起，便是人单合一的新模式。”

从表面上看，“人单合一”是一场车间革命，而实质则是一种试图颠覆生产要素的配置模式。从泰勒的科学管理到福特生产线，再到丰田精益管理，人的劳动都为了配合机器，组织的运行都以生产为中心，但是，“人单合一”则提出“人人都有一个市场，人人都是一个市场”，倡导员工可以自创新、自驱动、自运转，这几乎是一次管理学意义上的“反动”。

正是在“人单合一”的理念之下，海尔进而发动组织再造。张瑞敏打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。

从此，“大象”不见了。

从提出“人单合一”到今天，十二年过去了，如今的海尔成了一家与众不同的大公司。

敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例，在迄今的工业史上，还没有发生过，当然也没有人取得过成功。所以，在过去的几年里，海尔一直身处质疑的漩涡中。

不过，信息革命的浪潮似乎应和了张瑞敏的改革。

在2014年，张瑞敏提出了管理学上的三个新视角：

▷互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；

▷互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；

▷互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”，这是对企业内部职能再平衡的颠覆。

海尔的“人单合一”及随后展开的组织扁平化，无疑是应对互联网挑战的全新试验。张瑞敏告诉我一组数据，“在过去的几年里，海尔的销售收入增加确实不大，差不多年均也就是6%，但是利润的年复合增长率则达到了30%。”

效率和效益的提高，无疑是评价一场改革的唯一指标。

2016年1月，海尔以54亿美元收购GE家电业务，从今年开始，“人单合一”也在美国工厂开始试验，“出乎我们意料的是，它受到了美国职业经理人的衷心欢迎。”

在全球管理学界，海尔模式也受到了热切的关注。

美国战略管理大师加里·哈默在第八届国际德鲁克管理论坛上分享了“人单合一”的模式，他认为，第一，“人单合一”模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病；第二，“人单合一”模式很有可能会成为下一个社会模式。

最近三年，我每年起码会跑两次青岛，去海尔集团调研。

当年它如日中天的时候，跑得没有那么勤快，去了也多是走马观花。可是，最近的这几次，却好像是去目睹一个物种的自我进化试验，充满了刺激和陌生感。

这些年见张瑞敏，有两段对话让我印象深刻。

一次是2015年底，我问张瑞敏，“你怎么看外界对你的改革的非议？”

他坐在一米开外的对面，声调突然抬高了三度，我分明看到他眼眶陡然变红，他厉声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”

还有一次是今年的8月，我问了一个有点敏感的问题，“在当今中国的家电企业中，你如何看待海尔、美的与格力的不同？”

他的很让我意外，他说，“海尔现在不把自己当家电企业看待，我们是消费者需求的解决方案提供者。我们生产的不是电器，而是网器。”

张瑞敏举例说：海尔有一款冰箱，设置了人机交互的界面，背后整合了400多家生态农业企业的产品，为家庭解决餐桌上的一切需求，随着使用频次的增加和大数据积累，海尔可以成为这个家庭的膳食顾问。

如果这个商业逻辑被跑通的话，那么，把冰箱卖给谁，可能比把冰箱卖出去更加重要，甚至，冰箱本身不再是一个销售品，而竟是一个家庭服务的入口。

在这一新可能性的背后，是不是存在着新的“人单合一”？

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。

这句话听上去挺轻描淡写的，可是却是他用力气说出来的。它的背后有无数的莫测和需要与时俱进的勇气。