写作《陈春花管理 读后感》小技巧请记住这五点。（精选5篇）

更新日期:2025-09-08 12:56

写作核心提示：

写一篇关于陈春花管理思想的读后感作文，需要注意以下几个关键事项，以确保文章有深度、有见地且结构清晰：
1. "明确核心思想 (Identify Core Concepts):" "阅读理解:" 首先，你必须深入阅读陈春花教授的管理著作或相关报道，准确把握她核心的管理理念。例如，她强调的“人本管理”、“价值驱动”、“战略落地”、“文化塑造”、“营销创新”等。 "聚焦重点:" 选择你最有感触、或者你认为最具有时代意义、最与你工作或学习相关的1-3个核心概念进行深入探讨，避免面面俱到，泛泛而谈。
2. "选择合适的切入点 (Choose a Specific Angle):" "个人感悟:" 思考陈春花的思想是如何触动你的？是某个观点让你豁然开朗？是她的案例让你产生共鸣？还是她的方法论对你解决实际问题提供了启发？ "结合实际:" 将陈春花的理论与你的个人经历、观察到的企业现象、或者当前的商业环境联系起来。例如，结合你所在公司或行业的实践，谈谈陈春花理论的适用性或挑战。
3. "结构清晰，逻辑严谨 (Structure and Logic):" "标准结构:" "引言 (Introduction):" 简要介绍陈春花及其管理思想的重要性，点明你选择

陈春花：管理只对绩效负责

导读：有了清晰的管理观，才会有合适的管理行为和管理标准，从而真正推动企业发展。本文中将管理观归纳为三句话：1.管理只对绩效负责；2.管理是一种分配；3.管理始终为经营服务。

请认真思考一下，你的公司是不是存在着如下的现象：

5%的公司员工，一上班就是来挑毛病，所有制度都看不惯，所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何；10%～15%的员工，做出的东西就是不合格；10%～20%的员工蒙着做事，做得对与错，都不知道为什么；25%～30%左右的员工做出正常绩效；只有25%～30%的员工，是在高绩效的工作。

也就是说公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？

导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。

企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕着这个目标。所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。很多人经常把这句话挂在嘴边，但不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

• 现象一：功劳与苦劳

只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

在现实中，我们常常可以听到这样的说法：「我虽然没有功劳，但也有苦劳。」「我没有什么惊人之举，但也是流血流汗。」「我流汗的时候，企业里还没有你！」等等。很多人有了「苦劳」之后，就觉得已经很对得起公司了，很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。

讲苦劳是对管理的第一浪费。

• 现象二：能力和态度

直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。

举个例子，一家企业有两名员工，小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。

但如果你好好思考，也许会发现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。

你不妨反思一下自己的企业，你考核的是态度多，还是能力多？如果50%的内容都是在考核态度，那能干的人就自然活得就很累。而这意味着，如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

• 现象三：才干和品德

品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80％左右的人选品德。

但我们必须知道，「才干」才产生绩效，「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？

我同意这个说法。但是，通常情况下，很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。

但必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。

一是在招聘时。

这里所说的「德」，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

二是在提拔时。

管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任，此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。

几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。

我建议大家做两个重要的观察：

1.公司的总经理经常给谁开会？

是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

2.公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？

称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。

管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的，逻辑关系非常明显。

比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越经营水平。

一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理，但管理观有问题。

你不妨看看，公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？开内部会议多，还是开外部会议多？如果高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是下属，那么管理就大过了经营。

杰克·韦尔奇曾说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。（本文完）

陈春花：华为给我们最重要的启示，就是让经营与管理回归常识

导读：自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困难，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。华为“蓝血十杰”胡赛雄新书《华为增长法》出版上市，系统阐述驱动华为长期有效增长的关键策略。

• 企业要以客户为中心，实现与客户的共赢，就要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需要，扭转“甲方”“乙方”的对立思维，构建“以客户为中心”的一元思维。

• 企业实现客户价值就是要满足客户需求，但不是简单提供产品了事，而要深入客户的痛点，诊断病根，对症下药，提供个性化的解决方案。

• 业务部门和职能部门应是共同服务客户的伙伴关系，因为企业的成果只能发生在企业的外部，“内部客户”“内部市场化”等需要重新审视。

• 企业要抓住行业发展的机遇期，但机遇期里满是红海的激烈竞争，所以更重要的是企业要在培育期里发展自己的能力，要善于应对不确定性，做引领者和领导者，而不是做一哄而上的竞争者。

• 企业的战略规划不在于看清未来，而是要看清未来大致的方向，重点放在中长期的价值创造上，然后在当下摸着石头过河，及时地做出应变和调整。

• 企业是功利组织，不是公益机构，因此，员工幸福不是企业的直接目的，企业的最大目标是实现客户价值，企业通过实现效率进而满足公平的主观感受。

• 如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过岗位轮换和人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力，把能力建在组织上。

• 人性化管理的实质是基于人性的管理，人性化管理是指根据人性的特点设计企业的机制和制度，从而让机制和制度变得更加有效。

这些观点是赛雄对华为的理解，也是对经营管理常识的理解。虽然这是他眼中的华为，但是，阅读此书，可以引发读者回归常识去理解企业的经营与管理。

多年前我自己在总结华为给中国企业的启示时，也认为华为带给我们最重要的启示就是让经营与管理回归常识。看完这本书，我继续强化了这个认识，同时，我也希望每一位管理者能够真正理解，做好经营管理就是要回归到客户，回归到顾客价值，回归到如何激活组织成员等基本常识上来。

与赛雄相识于华为高管培训的课程上，随后开始有交流和探讨，并他给学院的同学们分享华为案例。他的每一次分享，学生们都深受启发，也引发学生们去更深入地理解华为、学习华为。现在，他用一本书的方式，更全面梳理和呈现了华为的经营管理之道，相信对大家会有更多的启发。

2020 年春天至今，疫情危机下的全球经济格局可能面临深刻而长期的改变。很多企业面临着生存的危机，先活下来，然后及时进行调整转型，是迫切的问题。在企业努力活下来的当下，回归经营管理的基本常识，会是一个必选项。读读这本书，你会有帮助的。正如《道德经》所言：“知常，容；容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，沕身不殆。”（本文完）