格策美文教你学写《领导梯队的读后感》小技巧（精选5篇）

更新日期:2025-09-10 00:41

写作核心提示：

写一篇关于领导梯队的读后感作文，需要关注以下几个关键事项，以确保文章内容充实、观点清晰、情感真挚：
"一、 明确读后感的核心："
"不是简单复述内容：" 不要仅仅罗列书中的情节或观点，而是要表达你自己的理解和感受。 "突出个人感悟：" 读后感的核心在于“感”，即你的个人体验和思考。要结合自身经历、社会背景等，阐述你对领导梯队这一概念的独特理解。 "围绕主题展开：" 紧扣“领导梯队”这一主题，选择书中与之相关的关键内容进行深入分析和阐述。
"二、 精准理解“领导梯队”的概念："
"查阅相关资料：" 如果你对“领导梯队”的概念不熟悉，可以先查阅相关资料，了解其定义、构成要素、发展规律等。 "结合书中内容：" 仔细阅读书中关于领导梯队的论述，理解作者对领导梯队的定义、构成、培养方式等方面的观点。 "形成自己的理解：" 在理解作者观点的基础上，结合自己的思考，形成自己对领导梯队的独特理解。
"三、 选择合适的切入点和论据："
"选择合适的切入点：" 可以从领导梯队的构建、培养、选拔、作用等某个方面入手，也可以从书中某个具体的案例或观点入手。

《领导梯队》读书笔记与观后感

一线经理： 管理能力80% + 领导能力20%

高管： 管理能力20% + 领导能力80%

二、改变：先行动后思考(习惯的改变)

认知、习惯、改变

福格行为模型，是怎样让行为发生改变的？ 原理：行为模型三要素：动机+能力+提示

动机：是指想做某件事的动机 能力：是做某件事需要的能力 提示：是指某个习惯触发了某件事

按照这个模型，去设计这3个要素。当同时具备了这3个要素，行为就能发生改变

三、能力的三次跃升

一个人在层级上升时候有三次的能力转变。

3.1 从管理自我到管理他人。

在做底层员工时候，只要自己执行能力强，想方设法完成任务就可以。说白了，只要你是领导一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。 这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。很多职场里能干的人，都被挡在这个台阶上，再难突破，为什么？ 因为他当团队领导，仍然凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的”。他没办法做到发自内心的成就他人。 这个转变包含很多方面。比如，你的时间分配要改变： 必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等。

3.2 从一个"管理者"转变成一名“组织者"。

第二级，就算你成功做出转变，下一级难关在等着你——从一个"管理者"转变成一名“组织者"。 管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。

眼光放开，是指两个维度放开。 第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。 远处有没有还没有出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。 第二个是空间维度。组织内的资源，是看见的，但是组织外的资源，那可就是汪洋大海了。 和谁协作，拉谁入伙？ 在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？ 树什么敌人，交什么朋友？ 释放什么样的信息？等等等等。

3.3 就是从"组织者"变成“决策者”。

组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又和之前的完全不一样。你关注的是，积累知识水平，揣摩人心，局势和趋势。 做一件事，在理论上是对的，但是时机不对呢？ 是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么？负面效果能不能控制住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？ 两方面意见都有道理，该怎么表态，才能让各方面都口服心服？ 决策者、判断者有一个天然的宿命，就是及其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行。而决策者, 要独自承当决策的后果和责任。这份压力，没法分担，无处化解，必须一个人扛下来。

四、管理者胜任能力发展模型

五、关键能力

5.1 情商/自我觉察能力

分析和认清自己的优势和弱点、态度和感受。 具备这项能力的员工对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实际的认识； 他会为自己工作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出改变； 他理解自己的内在感受，并知道这些感受是如何影响他的行为与工作绩效的，他能恰当地表达自己的感受和反应。

行为说明1：就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈。 行为说明2：根据反馈调整个人行为。 行为说明3：在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达的或潜在的需求。 行为说明4:了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，并能认识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法。 行为说明5：通过问问题的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境，分享他们所关注的问题。 行为说明6：沉着、清晰地表达自己的感受和想法。 行为说明7：即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体地沟通。 行为说明8：教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察能力。

5.2 培养可迁移的通用能力

什么是可迁移的通用能力呢？　就是无论你是做数据分析还是业务战略，无论你是从事互联网还是金融，是做咨询还是做实施。无论你做任何职业与行业装换，这些技能都是你可以立马用上的。

而迁移的通用技能最核心最能发挥价值的就是沟通能力和向上管理能力 然而，职场中的通用技能是每个人都无法忽视的必修课。而且这些技能都还有一个共通点：那就是无论在学校亦或教育机构都没有针对性的培训，需要大家在职场中自我学习，一点一滴的积累。

所以在学有所成之前，难免会在这些通用技能上“栽跟头”、“吃苦头”，小则会丧失职业发展机遇，大则会对职业生涯产生不可逆转的伤害。

5.3 做好向上汇报

对于汇报者来说，任何一次“向上汇报”都是向他人展示自己能力的机会和舞台。

如何向上汇报

六、需要思考的问题

1. 如何在管理好团队的前提下，还能保证自己业务和技术能力？
2. 梯队建设， 核心骨干如何培养
3. 组织能力： 如何管理好90后、00后员工（面试、试用期注意筛选等）
4. 研发部门的横向影响有哪些，提高岗位价值
5. 当前层级如何向上晋升？
6. 沟通的技能和训练
7. 汇报能力

需要改进的事情

1. 注意沟通的尺度，和光同尘（意思是指不露锋芒，与世无争的处世态度。）
2. 不要轻视不直接产生实践价值的理论知识（业务、管理、思维模型）。低p看基础与潜力，高p看思维与技术深度（胜任能力是潜力，只有在恰当的领导与激励之下，才能变成高绩效行为和成果。）
3. 合理放权，让二级梯队owner项目和问题，进度把控，风险把控，重点把控
4. 沟通是中有效的交互也很重要
5. 汇报是成功的基石

参考书目

• 《能力陷阱》
• 《终身成长》
• 《福格行为模型》
• 《认知觉醒：开启自我改变的原动力》
• 《认知驱动：做成一件对他人有用的事》
• 《内在动机：自主掌控人生的力量》
• 《影像力大师：如何调动团队力量》
• 《关键跨域》
• 《关键对话》
• 《向上管理的艺术：正确汇报工作》
• 《精力管理》
• 《正面管教》

公众号: 镜心的小树屋

值得追随的领导，都做到了这3点

前一段时间，有人跟我说，做管理者太苦了。

不管出现什么问题，永远是管理者的问题。

荣誉永远是团队的，而责任永远是自己的。

我告诉他，你说对了，管理者都是从泥坑里爬出来的，很苦。

我相信没有一个管理者会觉得，做管理很轻松。

做员工，管好自己就可以了，但管理者不行，总是既要又要还要。

要完成业绩目标，要培养人，还要做好文化的传承。

员工不会干的时候，不知道怎么干的时候，永远都是领导冲在最前面。

在我们公司，但凡做创新业务，我永远是第一个上的。因为我觉得，如果我都做不出来，那么他们就有理由做不出来。

只有你真正做过，你才知道问题在哪里。如果躲进小楼成一统，是解决不了问题的。

所以管理者总是撸起袖子，躬身入局，两脚沾泥。

而且管理者还要克服懒惰的人性，不断刷新认知。

我在讲解《领导梯队》的时候就说过，对不同层级的管理者的要求是不一样的，要想成为合格的管理者，那么就必须提高自己的素养，对自己的要求高出一个层级。

在时间管理、工作理念、领导技能三个方面，都要进行转变。

还需要管理者富有远见，能看见机会和风险，在危险到来时，自己把责任扛起来，给大家信心。在和平时期，让大家感受到寒气。

你看，全是对管理者的要求。

而且在工作中，管理者会受到非常多委屈。

比如你是一个城市区域的管理者，你把这个区域做到了业绩第一，但晋升的反而是业绩最差的那位管理者。这时候，你就会觉得委屈，很痛苦，觉得很不公正。

委屈是常态，并不会因为你的级别变高而减少，职位高有职位高的委屈，职位低也有职位低的委屈。

很多人扛不住，就会倒在泥坑里，只有爬起来的人，才能走到更高的位置。

所以对管理者的考验非常大，一将功成万骨枯，能做管理者，一定是从泥坑里摔打后，爬起来的。

管理者基本上都是从泥坑里爬出来的，但有一些管理者身体爬起来了，但心还没有爬起来。

因为他吃了很多苦，所以就有了媳妇熬成婆的心态。

在基层的时候，遇到过不好的管理者，所以当自己成为管理者，感受到权力带来的快感后，就会变本加厉。

对下属很苛刻，故意刁难下属，摆官架子。

当出现问题的时候，他想到的永远是甩锅，而不是承担责任。

他们也不愿意再继续刷新认知，提高自己的能力， 因为很不容易才从坑里爬出来，还不如开开心心享受管理者的权威。

有一部分伪中层，伪高管就是这样产生的。

也有一些管理者与他们不同，身体爬上来了，心也爬上来了。他想的是我曾经受过这些苦，但我要让悲苦在这里终结，不再传递下去。

所以他的起心动念就是要成人达己，在工作上帮助下属取得更高的绩效，提高他们的技能，让他在工作上变得更优秀，更值钱。

另外还会教给下属做人和做事的标准，让下属成为更好的人。

因为自己吃过很多苦，见过很多不好的东西，反而会产生向善的力量。

他不希望自己的下属再经历这一切，重走自己的老路，会更爱护自己的下属。

这样的人很强大，可以称之为领导者，值得他人追随。

要成为值得追随的领导，这3个点也很重要。

1.有信仰

首先管理者要有信仰，要由使命驱动，你知道自己要成为一个什么样的人，成为一个什么样的领导者。

所谓管理，对管理者本身来说就是一场修行。

但修行，并不是说把负能量修没了。

和人打交道，你熟读人性，就是会看到很多不好的东西，这是客观存在的。你能改变自我，但改变不了别人。

所以修行不是消灭负能量，而是把胸怀撑大。当你像大海一样，你更有担当，你承担了更大的使命，也就无视它了。

2.有能力

没有能力的管理者，哪怕再有信仰，也是无法赢得他人的追随的。

而能力分为两方面：带业务的能力和带团队的能力。

要想带领团队取得胜利，就要牢记长期使命，确定短期目标，并且不断调整，带领团队穿越茫茫黑夜，所以必须要有业务管理体系。

有时候战略目标非常正确，策略方法非常清晰，子弹特别充裕，但还是完不成。原因就是出在人身上。

他不想干，不知道怎么干，不会干，就会导致事情完不成。

作为领导者，要有带团队的能力，能正确匹配人才结构，能培养人，激活士气。

管理者有能力，能带领团队赢得一个又一个的胜利，就可以增强员工的自信心，从而让他们产生更大的意愿。

他们在你身边，能得到成长，变得更优秀，就会更愿意跟随你。

3.有境界

很多管理者从坭坑里爬出来后，再也不愿意滚入泥潭，有畏难情绪，实际上是恐惧养大了困难。

弘一法师（李叔同）在圆寂之前写了八个字：吾今去也，悲欣交集。

你看，简单八个字就概括了一生。人生就是这样，喜悦、悲伤交替。

泥坑并不可怕，你遇到的那些坑，都是来成就你的。那些挫折，也是来帮助你的。在不断的摔坑中，长出反脆弱的能力，就能迎接挑战。

别害怕泥坑，而是要主动从一个泥坑到另外一个泥坑，不断在泥坑中进化，修炼出上述3个点。

最后我想说：

值得追随的领导，都从坭坑里爬出来的，身体要爬出来，心也要爬出来。千万不要害怕泥坑，不要害怕挫折。

一个人必须经历挫折，才能成长为一个优秀的管理者，管理者必须要被无情地修理过，才能变成一个好老板。