写作《罗宾斯《管理学》读后感》小技巧请记住这五点。（精选5篇）

更新日期:2025-09-19 19:26

写作核心提示：

写一篇关于罗宾斯《管理学》的读后感作文，可以注意以下几个关键事项，以确保文章内容充实、结构清晰、观点有深度：
1. "明确核心主题与目标读者：" "核心主题：" 首先要明确你读完这本书后，最想表达的核心观点是什么？是对整体理论的认可，是对某个特定理论（如激励、领导力、决策）的深入探讨，是对实践应用的反思，还是对书中某些观点的批判性思考？ "目标读者：" 考虑你的读者是谁？是老师、同学，还是对管理学感兴趣的一般读者？这将影响你使用的语言风格、深度和侧重点。
2. "内容选择与深度：" "避免泛泛而谈：" 不要试图涵盖书中所有内容。选择1-3个你认为最重要、最有启发或最符合你观点的主题进行深入阐述。例如，你可以重点讨论“权变理论”的应用，或者“激励理论”对现代工作场所的意义。 "结合实例：" 理论需要实例来支撑。引用书中的具体理论（如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、路径-目标理论等），并结合现实生活中的公司案例、个人经历或社会现象来解释和说明你的观点。这能让文章更具说服力和生动性。 "展现个人思考：

2017管理学考研：罗宾斯《管理学》笔记(1)

罗宾斯《管理学》是管理学考研复习的经典参考书目，在此整理了此书的各章笔记，希望对2017年考生的复习有所帮助。

第一章 管理与组织导论

一、谁是管理者

1.管理者在哪些方面不同于非管理人员? 答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。 答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效)，非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。 答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么

补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。 答：上面要点①。

5.定义效率和效果。 答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。 答：①因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等)，所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费(高效率)+高目标达成(高效果)。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么

7.简要描述所有管理者履行的四项职能。 答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动;②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做;③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突;④控制：监控活动以确保其按计划完成。

注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。

8.管理过程是什么?它怎么反映管理者做什么? 答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。

现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。

9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么? 答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念-无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上-管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。

注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。

补充：职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。

10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。 答：管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念职能。①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。③概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。

11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的? 答：不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能;人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的;低层管理偏重技术职能。

12.这些技能对今天的管理者同样重要吗? 答：处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的职能。

13.运用系统观点描述组织。 答：今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统——组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源(原材料、人力资源、资本、技术、信息)输入，并将其转换为输出(产品和服务、财务结果、信息、人事结果)，这种输出被分配到环境中。

补充：一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。①封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响;②开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。

14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。 答：因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。①运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。——组织从环境中获取输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉;且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。

15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么? 答：①管理的权变观点(有时又称为情景方式)强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。相反，管理者的工作包含着管理不同的和变化的情景，所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。 补充：四种普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

总结：管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、以及权变观点。每一种方法都提供了管理者工作的一种不同视角。

四、什么是组织

16.组织的三个基本特征是什么? 答：组织都具有三种共同的特征：明确的目的(反映组织所希望达到的状态)，精细的结构(不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细的特征，以便使组织成员的工作关系是明确的)，人员(独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作)。总之，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。

补充：⑴什么是组织?组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。

17.组织在发生那些变化? 答：今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。

18.为什么组织要不断变化? 答：因为这个世界在不断变化。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。世界在改变着组织—电子商务模式的依赖，信息技术，全球化以及雇员期望值的改变。

五、为什么要学习管理

19.管理普遍性概念的含义是什么? 答：对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，这种性质称为管理的普遍性。——管理是不可缺少的：各种规模的组织、组织的各种领域、所有的组织层次、各种类型的组织。

20.为什么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的? 答：工作的现实：你将要么是管理者要么是被管理者。对于不想成为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道;即使你不是管理者，你也可能承担某些管理职责，通过学习管理，你能够对你上司的行为有更多的认识，以及对你组织的工作有更深入的洞察，你仍然可以从管理的课程中获取许多有价值的知识。

补充：对于管理者，理解管理过程将构成你的管理技能的基础。通过学习管理，能够认识到不良的管理，并且采取措施纠正它。此外，你也能够识别优秀的管理以及鼓励它。

21.描述作为一个管理者的挑战与回报。 答：⑴挑战：从事困难的工作，需要与各种性格的人打交道，通常只能借助有限的资源完成工作，在混乱和不确定的情况下激励工人，成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验;最后，作为一个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。⑵作为管理者也是极富报偿性的：任何组织最重要的工作是创造一种工作环境，使组织成员充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标;有机会进行创造性的思考和运用想象力，帮助他人发现工作的意义和完成工作，与多样化的员工一道工作，达到组织及社区的承认和地位，发挥影响组织产出的作用，得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬，组织需要优秀的管理者。上述这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中产生的。作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所作的努力中获得一种满足感。

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第一章 绪论：管理、管理者与管理学

第一章 绪论：管理、管理者与管理学

【本章要点提示】

·管理活动的评价标准

·管理过程与管理职能

·管理技能

·管理者角色

·管理学的学科基础

引例

徐老师是某高校工商管理系系主任。系主任最重要的工作就是排课，这也是徐老师每个学期最头疼的事情。工商管理系有几位德高望重的老教师，授课出神入化、激情澎湃，但随着年龄的增长，已经不能承担过重的教学任务，其中的一两位将在最近几年退休。作为系主任，徐老师既要保证青年教师能够顺利接下老教师卸下的教学担子，又要想尽办法努力争取老教师的支持，顺利完成每年最关键的几门“重头”课程，还要尽可能地为青年教师搞好科研创造条件，而且需要提前安排下一步的教师招聘工作，以保证教学团队的连续稳定和科研方向的互补互利。而受到户口指标等因素的影响，学校和学院每年的招聘数量都很有限，因此徐老师的人事计划还必须获得学院领导的支持。

从上面的例子不难看出，任何集体活动、组织行为都需要管理，尤其是需要一个明确的管理者或管理团队作为“核心”，来负责这个集体内部的各种协调、指挥与人事安排，还要带领集体与其他“竞争者”去争夺资源（包括人力资源、财政资源、注意力资源等），最终使这个集体获得长期稳定的发展。正是这种需求催生了现代管理。

第一节 管理

一、管理的定义

我们经常听到有人被赞赏有“管理才能”，也经常把管理水平作为评价一个企业发展情况的重要标准。那么，什么是管理？日常生活和工作中哪些活动具有管理成分？

我们会发现，管理有很多特定的对象和领域。如果从对象上进行划分，除了我们日常所说的工商（企业）管理、行政管理之外，还有教育管理、市政管理等其他分支；而即便是在工商企业内部，也有财务管理、物流管理、营销管理、研发管理等职能分支。这些不同行业、不同对象的管理，自然各有其行业规律与专业特征，但也必定包含一些共性成分。

这些共性成分，即我们所说的一般意义上的“管理”。

如果抛开各种术语，中文的“管理”有三层含义：①负责某项工作使之顺利进行；②保管和料理；③照管并约束（人或事物）。如果从这三层含义出发，不难发现我们日常生活中的很多事情都带有管理成分。

生活中的管理哲学

李雷和韩梅梅的家庭分工

（1）财务：由韩梅梅“统收统支”，李雷的工资卡交给韩梅梅，在保证日常零花钱之外，李雷的其他花销都要“报请”韩梅梅审批；与此同时，韩梅梅负责家中的理财投资，只有当她工作比较忙的时候，才会把家里的股票“委托（授权）”李雷打理一段时间。

（2）教育：两个人在孩子教育上有明确的分工合作，韩梅梅负责唱红脸，循循善诱、一副慈母做派；李雷则负责唱白脸，雷厉风行，该“鞭策”的时候绝不手软。

（3）旅游：全家每年一次国内游、一次国外游，孩子决定目的地，韩梅梅是“总管”，制定攻略，预订机票、酒店，购买保险，李雷则负责旅游期间的摄影和安全保卫工作。

而在工商管理领域，过去一百多年的一系列标志性人物贡献了若干种“管理”的定义：

科学管理理论的创始人、被称为科学管理之父的弗里德里克·泰勒认为，“管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”，这不只意味着更多的利润，还意味着“达到了最好的经营状况”。为此，必须实现“生产率最大化”，要“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好最经济的方法去干”。

泰勒对管理的定义紧紧扣住了“目标”和“活动（做法）”这两个要害。与此相似，一批美国学者在20世纪40年代对“管理”的定义是：引导人力和物质资源进入动态组织（活动），以达到这些组织的目标，即让服务对象满意，并且使服务提供者也获得一种高度的士气感和成就感。管理大师德鲁克也认为，为了“牟取剩余”，工商企业中管理者的工作就是“指导他的组织、提供领导，并且决定如何使用组织的资源实现目标”。

相比之下，过程管理学派更看重管理过程，即“活动”的具体内容。过程管理学派的创始人法约尔就认为，管理就是“计划、组织、指挥、协调和控制”，通过这五个基本职能，“掌控企业的整体规划，建立公司组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为”。罗宾斯《管理学》在“管理”的定义中也对这一过程给出了自己的看法，“管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作有效率且有成效地完成”。

在罗宾斯给出的上述定义中，涉及对管理活动的评价标准。罗宾斯将这一标准设定为“有效率”和“有成效”。其实，最早关注这一问题的是已故的著名管理学教授孔茨，他将管理定义为“设计并保持一种良好的环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程”。在进一步的解释中，孔茨还特别强调生产率的提高与高效率的关系。

我国学者深受过程学派的影响。中国人民大学王凤彬教授就将管理定义为“在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程”。我国著名管理学者、南京大学周三多教授也借鉴了这一思路，将管理定义为运用计划、组织、领导、控制、创新这五项职能，从而“有效实现组织目标、个人发展和社会责任的过程”。

由此不难看出，我们在讨论“什么是管理”的时候，往往会强调四个关键要素：①管理的目的或目标；②管理的活动或职能；③管理活动的评价标准；④管理活动的对象，即组织内的人、财、物、信息等各种资源。基于此，我们对管理给出一个简要的定义：

管理是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，高效实现组织目标的过程。

二、管理活动的评价标准

孔茨和罗宾斯对管理的定义都提到了管理活动的评价标准。在这里，“高效”涉及三个非常重要的概念：效率、效果和效益。那么这三项评价标准分别代表什么呢？

首先，效果反映了组织的产出能否获得外部的认可以及由此实现组织目标的程度。这涉及组织与外部环境——社会、用户及其他利益相关者的关系问题。大学的产出获得外部认可的标志，是其培养的学生获得了雇主的交口称赞，其科研成果产生了相应的社会经济效益；企业的产出获得外部认可的标志则是用户对其新老产品的肯定与褒扬，以及由此带来的市场占有率显著提升。总之，“效果”这个评价标准关心的是组织向社会（包括用户）提供了何种有价值的产出，而组织目标必须适应和满足社会需要，组织才能存续发展。

随之而来的一个标准是“效益”，它反映的是产出达到组织目标的程度。一个企业推出一个创新性产品，获得了用户的一致好评，此时企业肯定希望扩大产能、趁热打铁来扩大市场。但是，由于种种原因（如产品设计和零部件配套的问题），新产品产能迟迟提不上来，结果企业只能眼看着辛辛苦苦打下来的“江山”被竞争对手的模仿产品占领。此时，这个企业就属于实现了“效果”，却没有获得“效益”的典型。

管理案例

万燕：有效果而无效益的创新者

1993年9月4日，万燕公司在北京国际广播电视展览会上展示了世界上第一台名为CDK330的活动图像光盘播放机（即VCD）样机，在现场引起轰动。同年10月，万燕开始组装第一批2000台播放机，一上市便被一抢而空。1994年，万燕又生产了2万台播放机。在此期间，万燕采用美国C-Cube公司的CL-450芯片作为解码芯片，而C-Cube却在此过程中开发出更高级的CL-480芯片，并将其出售给其他VCD企业。VCD市场被万燕引爆之后，多家外国企业和几百家中国企业相继涌入中国的VCD市场，其中包括后来在业内叱咤风云的爱多、新科等企业。而万燕却苦于无力跟进资金投入，生产规模始终无法做大，在VCD最火爆的1995—1997年，万燕的生产处于瘫痪状态，而与此同时新科等企业却迅速将产能规模做到了百万量级，成为这个市场的真正获利者。

资料来源：路风，慕玲.本土创新、能力发展和竞争优势——中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义［J］.管理世界，2003（12）:57-82.

那么，连接“效果”和“效益”的因素就成为评价管理活动有效性的另一个关键指标，这个指标就是效率。效率反映的是投入在组织内部进行转化的水平，是用来实现组织目标所使用的资源数量，即投入与产出之比。也就是为了达到一定的产出，所消耗的原材料、人力、金钱，包括在此过程中产生的环境污染（即环境成本，如废水、废气、噪声等）。实践中，我们常常使用平均成本或单件资源消耗量等指标来反映效率的高低。显然，与“效果”相比，“效率”关心的是组织内部的问题，尤其是投入产出转化技术的问题。

当我们把上述三个标准放到一起的时候，不妨用一种比较形象的语言来区分它们。追求效果意味着“做正确的事”，追求效率则要求我们“正确地做事”，而效益=效果×效率，即用正确的方法做正确的事，或者叫“做好对的事”。真正有效的管理活动，既要实现相应的效果，最大限度地满足外部需要，实现组织目标，也要实现相应的效率，在投入产出比上达到一个比较经济的水平，这两方面相结合，最终获得很好的效益。而“做正确的事”和“正确地做事”背后又反映了组织内部两种彼此相关又有所区别的关注点。当我们讨论效率，即组织内部投入产出比的时候，其中的基本假设就是：组织能够获得的资源是有限的，因此必须提高投入产出比，使有限的资源最大限度地发挥作用。而当我们讨论效果，即外部对组织的认可时，出发点就变成了“组织（企业）为谁而在”的问题，变成了组织发展的战略方向如何满足和响应社会需求的问题。此时，管理工作考虑的不再是“怎么做”的问题，而是“做什么”的问题。效果、效率与效益的关系如图1-1所示。

图1-1 管理活动的评价标准：效果、效率与效益

任何经济组织都尽力追求效益最大化，而要实现效益，就要兼顾效果（“做正确的事”）和效率（“正确地做事”）两个方面。

三、管理过程与管理职能

“管理”的定义中的一项核心内容就是具体的管理活动。这些管理活动的开展形成了一个基本流程，通过这个流程可以解决实际问题，完成组织目标。图1-2为我们描绘了这个管理过程。管理者将各种资源引入组织，然后通过一个完整的计划-组织-领导-控制的过程，利用相应的技术将投入转化为产出，比如提供了外部认可的产品和服务，从而实现了组织的绩效目标。显然，这个管理过程是确保投入产出效率非常重要的环节。下面我们就着重分析这个包括了计划、组织、领导、控制四个环节的管理过程大循环。

图1-2 管理过程

（一）计划

计划职能的两项具体任务是选定组织的目标以及选定实现组织目标的方法。即为组织确定未来的业绩目标，解决“向何处去”“成为什么样的组织”的问题，并确定使用哪些必要的资源来达到这些目标，解决“如何去”“如何成为这样的组织”的问题。对这两个问题的反映了组织的愿景与价值观。

管理案例

大连光洋：闯入机床工业的奇葩

大连光洋科技集团有限公司是一家成立于20世纪90年代的民营企业。公司成立之初，业务范围包括钣金、工控设备等领域，其服务的客户也多是早年进入中国市场的外资企业，客户质量和合同质量都很高，短短几年就轻松完成了资本原始积累。因为要做钣金业务，所以光洋公司经常从日本进口机床设备。但随着采购设备的档次不断提升，光洋公司发现其受到的限制也越来越多，有些设备买进来不能随便挪动，有些设备会随时遭到日本供应商的“抽查”，还有些设备想买也买不到。这让光洋公司的创始人于德海很是恼火，后来于德海明白了，因为日本政府常年限制高端数控机床的对华出口。于德海坚信中国这么大的国家不应该在这种基础工业领域受日本人欺负。于是，2000年，于德海决定到机床数控系统领域“赌一把”。他把做钣金、工控设备攒下的一亿元积蓄全部砸到了数控系统研发上，大有一股“为中华之崛起而‘研发’”的架势。经过十多年的不懈努力，大连光洋旗下的科德数控股份有限公司已经成为国内五轴加工中心产销量最大的企业。

（二）组织

为了完成计划任务，就必须划定工作责任，在此基础上为每个岗位进行工作设计，进而将合适的工作人员分配到合适的岗位上。这就是组织环节的工作。在此过程中，管理者将在计划的指引下实现组织结构、资源投入和人员安排三者之间的匹配：计划（战略）引导结构，依托特定的组织结构来积累和投入资源，并为不同部门选择合适的“领头羊”。

（三）领导

把合适的员工放到合适的岗位上之后，就要运用影响力来激励员工，这是领导职能的中心任务。从某种意义上讲，领导是一个鼓舞员工实现组织目标的过程。而鼓舞员工需要相应的手段，比如创建共同的文化和价值观，以此引导组织成员“心往一处想，劲往一处使”；而在创建组织文化和价值观的过程中，最有效的途径之一就是向组织全体成员宣传组织的使命与目标，并使员工接受这一组织目标，激发他们投身于共同的事业。

生活中的管理学

从“组织使命”到“个人励志”：服务业企业的组织文化

我们经常会看到一些服务业的企业采用一些“喧闹”的方式来展示自己的企业文化，这种做法很大程度上受到零售巨头沃尔玛的影响。当年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿表示：“因为我们的工作如此辛苦，我们在工作过程中都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。”所以，沃尔玛推行“工作时吹口哨”的管理哲学，努力体现对每个员工的尊重。每天晨会大家集体高呼字母歌，逢年过节服务人员就会把卖场装点成化装舞会。后来，国内服务业也学到了这一招，但在“翻版”中走了样。现在，我们经常会看到房产中介、足疗保健等各种服务机构，每天组织员工唱歌励志，其中传唱最广的励志歌曲当数《飞得更高》。

（四）控制

有激励就有约束，控制职能就是要实现这种约束。简而言之，“控制”就是要监督整个管理过程和业务流程，并在业务运行出现问题的时候予以必要的纠偏。这种纠偏既包括将组织发展方向从偏离的轨道上拉回来，也包括重新选择做事的方法以保证最高效地达到组织目标。纠偏过程可能会引发新一轮调整和改革，从而使组织进入新一轮管理过程。

此外，一个非常重要的工作就是协调。一个有效的管理过程是计划、组织、领导、控制这四大职能之间紧密协调的过程，既不能虎头蛇尾，也不能宽严不当。一个组织没有计划，就没有方向，也无从控制；没有组织职能，人员安排和任务分解就无法落地；而领导和控制也缺一不可。领导的激励功能与控制的约束功能相辅相成：只有激励而没有约束，组织就会在运作过程中偏离正常轨道，或者大手大脚、浪费严重；只有约束而没有激励也会出现问题，组织会变得死气沉沉，大家只是在一个“压力锅”式的组织中混饭吃。正因如此，行为学派的创始人巴纳德在其里程碑式作品《经理人员的职能》中一再强调，管理活动的中心任务是协调，而协调的最终结果就是实现组织目标。总之，计划、组织、领导、控制共同构成一个完整的管理过程，而协调居于其中心位置，以确保不会偏废。

第二节 管理者

在对管理有了一个基本了解之后，我们这一节来了解那些行使管理职能的人，即管理者。我们将在简要理解管理者所面临的挑战之后，着重阐述管理者的角色与技能问题。

一、知易行难：管理者的挑战

管理是一项极具挑战性的工作，这个挑战可以概括为四个字——知易行难。很多时候，管理的原则、道理很容易讲，但是能够将这些理念、想法真正运用到瞬息万变的管理实践中却非常困难。正因如此，我们很难找到一个完全意义上的成功管理者。

管理案例

成功的乔布斯：库克真的是一个正确的选择吗？

史蒂夫·乔布斯（1955—2011年），美国苹果公司联合创始人，过去三十年全球范围内最成功的企业家。乔布斯一生三起三落，跌宕起伏。在他的领导下，苹果公司于2007年推出了第一代iPhone。iPhone几乎重新定义了智能手机，我们的生活也因为iPhone的出现而进入移动计算时代。这足以证明乔布斯的成功与伟大。在生命的最后阶段，乔布斯选择了运营出身的蒂姆·库克作为他的接班人。从宏观上看，库克带领苹果延续着乔布斯开创的神话。库克也改变了很多乔布斯留下的优良传统：库克执掌苹果以来，苹果产品的创新性急剧下降，与竞争对手之间的技术差距越来越小，乔布斯给苹果留下的那些特立独行的风格也逐渐消失。乔布斯时期，苹果是美国极少数几家敢于扛住华尔街压力、很少分红和回购股票的高科技企业；库克上台后就改变了这种传统，跟随美国绝大多数上市公司启动了百亿美元级的公开市场回购计划，以此讨好华尔街和投资人。从这些角度来看，乔布斯当年选择库克这个决策究竟是否正确，还要留给历史来评判。

上面例子向我们展示了一个管理者在实践中面临的真实困难：即便他的实践经验再丰富（三起三落），也不可能在一个不确定的世界中保持永远正确的决策。顶尖企业家做不到100%的正确，顶尖学者也做不到。例如，作为全球范围内最重要的战略管理学者之一，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在企业管理领域享有盛名，后来，波特教授学以致用，成立了一家咨询公司，用自己的理论为其他企业提供战略咨询服务，结果在2008年金融危机之后波特教授的咨询公司却破产了。管理活动的知易行难可见一斑。也正是这样的原因，很多管理学教科书都会强调一个非常重要的结论，管理既是科学，也是艺术。

之所以如此，其根本原因在于管理实践的高度特定性。这意味着管理者每天要面对大量的矛盾、悖论和两难，而这些难题的共性是高速变化、高度差异，因人、因时、因事而异。

首先，管理者所面对的被管理者（下属）高度差异，且个性化特征日益明显。尤其是在中国快速发展的背景下，每一代人的成长环境差异巨大，代际差异非常明显。随着“90后”进入工作场所，这种源于思维方式、价值判断、行为特征上的人际交锋在所难免，“老革命遇上新问题”势成必然，而这种变化严重超前于具体的管理学教科书。

其次，管理者所处的组织和市场环境变化迅猛。越来越多的行业变化速度不断加快，企业很难凭着“一招鲜”而获得长期竞争优势。特别是在中国，21世纪以来的经济发展形势波澜壮阔、阶段转换非常迅速，而中国的企业发展实践中有很多现有理论无法解释的成分，这就对中国企业中高层决策者提出了很高的要求。

管理案例

穷家难当：一位老国企经理人的辛酸往事

G总是一家有着近80年历史的老国企的总经理。他大学毕业就到这家企业工作，一干就是三十年，在领导岗位上也已经干了近二十年。东北国企最困难的那段时间让G总毕生难忘。

企业最困难的时候，全厂银行账户存款不过万元，企业发不出薪水，各种棘手事也就出现了。有工人从工厂往家里偷蜂窝煤，被工厂保卫逮个正着，报到G总这里。按照规定，完全可以辞退这名员工。但G总转念一想，企业发不出工资的责任在他们，和工人没有关系，东北又这么冷，工人这样做实属无奈。于是，G总决定对这位工人进行批评教育，但为他保留了工作。

后来，G总终于为困境中的厂子争取到一个“大活儿”。但G总又遇上了新问题：车间有位老师傅技术非常好，但就是喜欢在上班的时候喝酒。如果直接劝阻，就会影响老师傅上班的情绪，甚至影响他“出活儿”；如果不管，别的工人会有意见，毕竟好不容易盼到了订单，全厂总动员的时候，更应该强调劳动纪律。面对这种两难局面，如果你是G总，你会怎么办？

因此，在真实的管理实践当中，管理者每天都会遇到这种让人两难的困境。此时需要每个管理者具体问题具体分析。但即便如此，理论学习仍然有助于管理实践的提升和改善。这是因为，作为对前人管理经验的总结与梳理，现有理论不仅可以帮助我们解决80%甚至更多的问题，而且能够帮助我们明辨是非，理清思路，建立逻辑，看清企业管理和未来发展的方向。而对于另外20%的新问题，管理者一定要想方设法做好沟通协调的工作。此时，沟通协调的功能有以下两点：

（1）获得有关新问题、新情况的更多信息，以便了解问题的全貌，从而寻找将新问题“降解”为熟悉的老问题的可能性，为解决问题创造条件；

（2）让下属理解眼下的情况和管理工作的目的，下属也可以在此过程中更充分地了解自己可以在多大程度上发挥主观能动性，即了解自己试错的边界在哪里。

总之，对优秀的企业经理人来说，来自多变实践的挑战不仅为他们提供了证明自己能力的舞台，也为他们创造了难得的学习机会，而天才的领导者更是善于把这些挑战变成凝聚组织、团结队伍的宝贵机遇。

二、管理者的角色

我们前面讲到管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制。但在真实的实践中，这四项职能是否足以说明管理者的工作到底是什么？请看下面的管理案例。

管理案例

丰富多变的管理者角色

案例一：经理在向工作年限满三十年的老工人颁发纪念品的时候，突然间秘书来汇报，有一个工厂刚刚被烧毁，于是在仪式间隙紧急安排秘书确认能否临时安排另一家子公司向客户供货。

案例二：为了拿下海外订单，经理亲自率领谈判团队准备各项资料，做足了功课。但是在谈判现场发现对方还是不依不饶，言辞中还透出一丝不信任。起初，经理还只是坐在会议室后排观战，但随着对方攻势越来越猛，经理决定亲自出马，反问了对方一个问题，把对方问得哑口无言，最后将订单拿下，还和国外客户成了非常好的朋友。

在以上案例中，我们很难用某个具体职能来描述经理的工作。管理理论大师亨利·明茨伯格最先提出了这一问题，他在《管理者的工作：传说与现实》中指出了如下事实：

“他们（指被跟踪研究的五位首席执行官）所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每49秒从事1项活动。首席执行官和领班的工作节奏都极快。首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。喝咖啡、休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。”

面对这一现实，明茨伯格提出了他的疑问：如果“（法约尔的）这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标”，那么，我们还可以如何描述管理工作？他的是：以管理者在工作中扮演的不同角色来理解管理工作。而管理者之所以需要扮演不同的角色，是因为管理者“都被授予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得管理者能够为组织做出决策和制定战略”。因此，管理者在组织中扮演人际关系、信息传递和决策制定三类角色，如图1-3所示。

图1-3 管理者的角色

（一）人际关系角色

管理者人际关系角色的作用，是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。人际关系角色分为三种：挂名首脑、领导者和联络者。其中，挂名首脑是一个组织的象征性领导，会作为组织标志去参加一些社会性活动；领导者的主要职责是激励和动员下属，并负责人员的配备、培训和交往；而“联络者”的角色则加入了对外沟通的成分：管理者要维护自行发展的外部接触，与他们沟通信息、交流感情。

（二）信息传递角色

信息传递角色与获取和传递信息的任务密切相关。这类角色具体可分为三类：监听者、传播者和发言人。其中，监听者是为了透彻地了解组织与环境，从而获取各种特定的信息。监听活动包括读书看报、听取下级汇报、研读行业动态（如政策走向），等等。此时的管理者是组织内外各方面信息渠道的中枢。传播者是将从外部和下属那里获得的信息传递给其他组织成员，这种传递包括各种沟通方式，如邮件、电话、口头通知等。发言人是代表组织向外部发送有关组织的计划、政策、行动等信息。

（三）决策制定角色

决策制定角色与管理者所从事的战略规划、资源运用等工作密切相关。在这一类型中，管理者的角色可以分为四种，企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

企业家的职责是发现机会和创造机会，并借助机会推动企业和行业的变革。在这一过程中就自然涉及确定组织发展方向、市场定位，以及企业同用户之间关系的工作。具体到中国，这种企业家角色还特别体现为敢于挑战国际领先对手的“胆识”和“眼界”。

混乱驾驭者的职责是，当组织陷入危机和混乱，或者外部环境发生重大变化，尤其是意外动乱的时候，管理者要拿出补救方案来挽回大局。2008年金融危机之后，沿海代工企业的海外需求大幅萎缩，很多企业调头开发国内市场，以此“驾驭混乱”。

资源分配者的职责是分配组织内部的各种资源，这在现实中很多时候表现为一种批准的权力。比如很多企事业单位的财务报销制度，都要求主管领导签字，即所谓的“一支笔”财务报销审批制度，这就是管理者资源分配角色的具体表现。

谈判者的职责是在主要的谈判中作为组织的代表，这些谈判既包括与工会的谈判，也包括和商业伙伴、政府部门的谈判。在中国企业走出去的过程中，与国外政府和工会的谈判非常重要，例如，2006年8月，TCL集团公司在法国并购的电视机业务出现巨额亏损时，TCL的总裁李东生曾经在一天之内先后拜访了法国的劳动部和工业部两位部长，与他们商议处理方案。此时的李东生就同时扮演了谈判者和混乱驾驭者的角色。

对明茨伯格有关管理者角色理论的总结见表1-1。

表1-1 明茨伯格的十种管理者角色

三、管理技能及其内部差异

理解管理者的另一个视角是管理技能。所谓管理技能是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。这种本领不必是天生的，是可以通过后天有目的的训练获得的，但它又一定在具体工作中有所体现（能够获得绩效），而绝非单纯的“潜力”。最先提出“管理技能”问题的是美国管理学者罗伯特·卡茨。他认为，正确理解管理者的具体工作技能，能够更好地帮助企业去选择和培训管理人员。

在进一步的讨论中，卡茨将管理技能分为三类：

第一类叫做概念技能，也叫做思辨技能。这种技能的核心是一种分析、判断和概括总结的能力。正确运用思辨技能，意味着管理者能够站在全局高度去观察问题，以战略性思维去分析问题。在这一过程，管理者“将组织视为一个整体，理解不同职能之间的相互依赖，以及由此导致的连锁反应，理解（更广阔环境中的）这类相互联系，从而（通过做出相应的决策并实施之）推动整个组织的福利水平”。显然，这种战略性思维能力，决定了战略决策者的素质。换句话说，概念技能对于高层管理者尤为重要。

第二类叫做人际关系技能。人际关系技能是那种“成功与别人打交道并与别人沟通的能力”，其中既包括联络、处理和协调组织内外关系的能力，也包括激励并诱导员工的创造性和积极性的能力。这要求管理者“作为团队成员有效工作，同团队成员建立协作努力，厘清上下级和同级之间的关系，通过包容不同的认识与信仰而理解他人通过语言和行为所传达的情绪，并以此建立赞同与安全的氛围”。在此着重强调其中的三点：

（1）强调“包容不同的认识与信仰”，是因为我们的同事千差万别，工作场所的多样性日益提高。此时，管理者要带领下属完成组织目标，就必须保持求同存异的心态，拒绝派性。

（2）“理解他人通过语言和行为所传达的情绪”，在中国尤为重要。中国文化是一种高语境文化，语言表达中的情境因素和非语言表达都非常丰富，这尤其考验管理者观察、把握和塑造语境的能力。

（3）“建立赞同与安全的氛围”，意味着人际关系技能从本质上是一种激励技能，而非在组织内部建立恐怖气氛以迫使下属顺从的技能。而塑造一个积极向上的组织氛围，是各个管理层次上管理者的共同任务。因此，人际关系技能对所有管理者有同等重要的意义。

第三类叫做技术技能。和前面两种技能相比，技术技能稍显特殊：它与具体工作任务相关，对应于管理者对完成特定任务的了解程度，以及完成这个任务的精通程度。高超的技术技能意味着管理者“对特定活动的理解与精通，尤其是那些方法、工艺、流程和技巧”，并且能够凭借这种“处理事物（实物或流程）的能力”来完成自己管理范围内的工作。例如，车间主任需要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求；财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预决算编制方法；而销售经理的“精通”则是知晓用户在哪里、有何偏好，等等。显然，对于身处具体业务中的一线管理人员来说，如果不能掌握过硬的技术技能，他们与基层作业人员之间就会出现信息不对称，欺瞒和虚报就会发生，同时还会滋生瞎指挥和庸俗的考核指标。但中高层管理者就不需要太多的技术技能，至少不需要掌握全套的技术技能，这是由现代工业多技术、多职能、管理职业化的基本特征决定的。

从上面的分析不难看出，管理技能存在明显的内部差异：不同部门之间的技术技能存在差异，不同层级管理者的技能结构同样存在差异。简而言之，管理者的层级越高，对概念技能的要求就越高，而对技术技能的要求越低；而无论是哪一层级的管理者，他们都需要掌握高水平的人际关系技能。具体差异对比见图1-4。

图1-4 管理技能的内部差异

第三节 管理学

我们说，管理是一门知易行难的工作。这句话容易使人误解管理学科本身是一门非常简单的“显学”。正因如此，很多网购平台会把管理类通俗读物错划到“励志书籍”名下。但恰恰相反，管理学是一个典型的交叉学科：略知皮毛或许不难，但精通却实属不易。

首先，现代管理学科的诞生，与现代大型工业企业的发展壮大直接相关，是直接服从和服务于这一重大社会经济现象的。庸俗地讲，管理学是一门研究“钱（利润）”的学科。因此，经济学就自然成为管理学最重要的学科基础之一。经济学是研究如何优化配置社会资源的，管理学是研究如何运用有限的资源取得最好效果的，所以两者有许多契合点。进入21世纪以来，管理学与经济学融合的趋势进一步加强。与此同时，现代企业对管理科学化、现代化、定量化的追求，也直接导致了对数学工具和技术科学的大规模应用，应用深度亦与日俱增。从早年对运筹学、描述性统计的简单运用，发展到近年来对各种仿真模拟技术和信息管理技术、知识管理技术的广泛吸收。

其次，企业的管理决策不能只是考虑追求利润最大化和决策最优化的问题，要实现利润，就必须处理好人与人之间的关系，管理者需要学会激励下属、团结队伍、分工合作的同时确保协调沟通。因此，管理学的重要研究对象就是组织内部的人类行为方式。从这个角度上看，管理学还是一门关于“人”的学科。而理解这类问题就离不开社会学和心理学的支持：社会学帮助我们理解微观层面的社会行动和人际互动，心理学则帮助我们理解个体心理机能及其在组织内的作用。这两个学科的理论与方法被用来理解工业企业，逐渐发展成为管理学中的两个重要分支，即组织行为学和工业心理学。

再次，企业并非存在于真空之中，企业不仅要面对行业内部激烈的竞争，还要面对外部各种复杂的制度环境和社会网络，要响应各种外部利益相关者的诉求。与此同时，作为人的集合体，企业内部也绝不只是“钱”和“人”的问题，而势必牵扯到人群的分化、权力的运用。总之，我们可以把企业视为一种在高度特定的动态情境中存在的文化现象。因此，对企业的理解就自然离不开哲学社会科学的支持。其中包括：

（1）哲学对管理学的支持：哲学为管理学的思考与研究提供了强有力的分析工具和思维方式，它不仅可以帮助管理学者认清企业组织发展的内在逻辑，而且可以帮助企业理解和反思其文化与价值观，即对管理理念和管理哲学的“否定之否定”，从而在“做正确的事”和“正确地做事”之间做出平衡。

（2）历史学对管理学的支持：作为一种有生命的文化现象，企业的存在本身就构成了它自己的历史。而残酷的市场竞争和多变的社会经济环境让一大批优秀企业从“先驱”变成了“先烈”。因此，对以往企业经验教训的历史总结就构成了管理学知识的一个重要来源。西方管理学就极大受益于经济史和企业史研究：早在1962年，企业史大师小艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D.Chandler）推出了他的第一部代表作《战略与结构》，当时美国的企业管理层中就流传这样一句话，“与其花上十万美元让麦肯锡来做一次咨询，还不如花2.95美元买一本钱德勒的《战略与结构》”。时至今日，钱德勒企业史研究的三部曲——《战略与结构》《看得见的手》《规模与范围》早已成为全球工商管理学者的枕边书。而现今在世的历史学者也为新时期的工商管理研究提供了新的精神食粮：威廉·拉让尼克（William Lazonick）在2010年推出的新著《创新魔咒——新经济能否带来持续繁荣》就以宽阔的视角、针砭时弊地为我们理解新时期的企业变革与经济发展提供了宝贵镜鉴，这部作品也因此获得了2010年的熊彼特学会奖。

（3）政治学对管理学的支持：“权力”是组织内部必然存在的现象，而“权力”恰好是政治学讨论的中心问题。但政治学对管理学的支持远不止于此：政治学的研究对象在很大程度恰恰是企业外部环境的重要组成部分，这决定了它在管理学研究中的重要地位；此外，政治学的研究问题与管理问题存在相通性，这也决定了这两个学科之间的契合度。

管理学不仅是一门学科基础复杂的综合性学科，而且是一门实践性很强的学科，这决定了管理既是科学，也是艺术。作为一门艺术，管理活动的经验性较强，具有典型的“成功孕育成功”“胜利导致胜利”的特征，很多管理技能是很难在书本上学到的，需要在实际管理工作中去掌握。而作为一门科学，管理活动需要科学、系统且有针对性地学习具体理论和学科知识。特别是那些经典理论，都是对众多企业实践经验的深入总结和反思，是更广泛层面上实践工作的结晶。对这类经典理论的学习，能够帮助我们以有限的时间学到更多的知识，从而在管理实践中少走弯路，避免低级错误；而且，高质量的理论学习能够提高管理者分析问题的眼光和鉴赏力，从而更加精准地把握管理问题的本质。

本章小结

本章介绍了管理学的一些基本概念，对管理者所担任的角色和必备的技能进行了定义。在一个完整的管理过程中，经理人员通过计划、组织、领导、控制四项职能，实现了投入产出的高效（高效益和高效率）转化，从而最终实现了组织目标。

为了履行四项职能，管理人员需要具备概念技能、人际关系技能和技术技能，这些技能在不同层次管理者之间的分布结构存在明显差别，对于高层管理者而言，概念技能尤为重要；而对于一线管理者而言，技术技能则是最重要的。

管理者是那些从事管理过程，并对员工进行领导、组织协调和监督实施的人员。管理者角色分为三类十种：人际关系角色（挂名首脑、领导者和联络者）、信息传递角色（监听者、传播者和发言人）和决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。

管理学是一门多学科基础的综合性学科，这是由管理学的研究对象决定的。管理学又是一门与管理实践紧密挂钩的学科，这决定了管理既是科学也是艺术。

复习思考题

1.什么是管理？管理有哪些基本职能？

2.管理者在组织中扮演何种角色？为了更好地扮演这些角色，管理者应该注重自身哪些管理素质的提高？

3.管理技能如何因不同的组织层次而异？

4.如何理解管理学是一门“知易行难”的学问？