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一篇文章轻松搞定《企业经营管理的心得体会》的写作。（精选5篇）
更新日期:2025-10-29 13:57
写作核心提示：
写一篇关于企业经营管理的心得体会作文，要突出真切感受和深刻思考，以下是一些需要注意的事项：
"一、 确定核心主题与切入点 (Determine Core Theme and Angle)"
1. "明确中心思想：" 你想通过这篇作文表达的核心感悟是什么？是对某个管理理论的实践反思？是对某次管理实践的成败总结？是对领导力、团队建设、战略决策、创新思维等方面的具体体会？选定一个清晰、集中的主题是前提。 2. "选择合适切入点：" 企业经营管理涉及面广，可以选择一个具体的方面深入挖掘，例如： "领导力：" 如何理解“以身作则”？如何激励团队？ "沟通：" 跨部门沟通的挑战与技巧？如何进行有效的绩效反馈？ "决策：" 数据驱动决策的重要性？直觉与经验的平衡？ "人才：" 如何吸引、培养和留住人才？企业文化建设的作用？ "战略：" 市场变化下的战略调整？短期利益与长期发展的关系？ "危机管理：" 如何应对突发状况？从中吸取的教训？ 3. "结合自身经历（或观察）：" 心得体会的关键在于“体会”。尽量结合自己亲身经历的管理工作、观察到的企业案例或学习到的理论知识来写，使文章更具真情实感和说服力。即使是模拟或案例分析，
产品经理团队管理心得
在产品经理的职业生涯中，从执行者转变为团队管理者是一次巨大的挑战。本文将为你分享一位资深产品经理在团队管理过程中的心得体会，涵盖组织架构设计、组织文化建设以及与团队成员的沟通技巧。
在产品经理的职业生涯中，从执行者转变为团队管理者是一次巨大的挑战。本文将为你分享一位资深产品经理在团队管理过程中的心得体会，涵盖组织架构设计、组织文化建设以及与团队成员的沟通技巧。
这段时间接触了不少刚刚转型一线管理者的产品同学，聊下来之后普遍对管理本身还有些模糊的概念。所以在这里把自己不长但是踩了很多坑的产品团队的管理心得分享给大家，如果某一句话，某一段经历能和你产生共鸣，对你有所触动并有所行动，那我就很开心了。
一、组织架构设计
“架構的設計必須先業務，再技術，再組織。一切都是為業務服 務的，只有業務架構梳理清楚了，才能去梳理技術架構。只有業務和技術架構都梳 理清楚了，才能去梳理組織架構，因為組織架構的目的是為了讓業務和技術最好地 運作。而架構的實行次序不一樣，必須先重整組織架構、再重整業務架構、再重整 技術架構。因為組織架構會影響業務架構，業務架構又會影響技術架構。另外，許 多因素是我們在做架構時要評估的，尤其是價值、風險、成本。” —— 蔡学镛《架构设计》
不管团队大小，2，3个人还是十几二十几人，都需要一个组织结构。好的组织结构应该对应到你的产品架构，而产品架构反映你所支持的业务战略。这里把组织架构设计的经验推荐给大家：
第一步：找到业务里相对稳定的点，定义产品架构和核心目标。
一般来说，这个相对稳定点往往来自于业务战略目标，比如市场份额，比如订单量/GMV或者毛利率，从这些目标拆解下来对应到你的产品架构各个模块的核心目标，接下来就能找到比较确定的产品组织来完善核心模块的能力。如果业务战略目标相对定性或者业务发展处于不稳定态，那建议从整个业务的交易链条或者市场上的用户旅程中寻找答案，一般从售前、售中、售后定义核心节点是什么，再结合模糊的战略目标可以定义目标，可能是转化率，降本率，留存率等等。
第二步：盘点你的团队和团队上下游的关系。
当有了产品架构的雏形之后，你就可以开始着手盘点团队情况和团队上下游的关系。 前者能让你知道你的团队能力情况，在达成业务结果时是可以饱和式布阵还是单点突破，哪里是短期卡点，哪里是长期难点。后者能让你清楚了解团队的定位，如何协同上下游共同完成组织目标。这里举两个例子。
在接手两轮车期间，最开始业务奔跑过快导致B端资产管理和运维作业之间的平台建设和相互之间的串联非常薄弱，严重影响了业务长期战略中的毛利指标。在接手初期，为了加速平台建设，解决串联问题，决定将两个组合并，并寻找一个高阶专家作为leader（幸运的是我遇到了一位非常优秀的产品和朋友，教会了我很多管理方法和生活心得）。经历了一年半的平台建设后，资产管理和运维作业两个方向的平台建设接近收尾，经过标准化的作业过程沉淀了数据体系可以应用于接下来每个领域更深一层的策略精进，这里有2-3个核心骨干逐渐冒尖，于是在21年的时候决定将团队分拆，独立发展，在原先合作信任的基础上得以精进产品，持续降本。
再举个反例，19年中刚接手两轮车的时候凭借之前的工作经验，快速意识到两轮车供需匹配的重要性，于是在业务发展尚未精细化到这个粒度的时候我就分拆了一个实体组织，虽然只有1-2个人，但那时来说对于上下游来说还是非常前置的一个实验。但是实际效果中，这个组织的目标，上下游的业务协作非常痛苦，经常出现什么都可以找你，什么也都可以不找你，导致这个组早期的团队产出非常少，也是自己组织架构设计上踩的大坑。
第三步：好的分工是成功的一半。
一般来说有三种分工方式，适合不同的业务发展模式。第一种：按项目分。常见于从0到1的业务或者创新业务。业务发展变化快，事情远远超过组织负载，这个时候一般会对齐重点项目，以虚拟组织方式推进快速迭代落地，验证想法；第二种：按目标分。常见于发展阶段的业务。业务发展在成长期和成熟期一般会有明确的战略目标，每个产品模块都能映射到对应的目标之上（如果没有目标的话要当心组织资源的浪费），按目标分可以最大限度的保证组织资源投入在核心业务发展需求上；第三种：按功能模块分。常见于成熟期的业务或者平台型的业务。一般成熟期的业务发展比较稳定，需要各个模块深入发展，不断借鉴行业内外的解法，精益求精。
这三种分工方式在组织协作中会有不同的问题暴露。
- 按项目分的组织，成员之间往往信息流动极不顺畅，且容易出现相互争抢资源的情况发生，只适合极早期的业务发展阶段。
- 按目标分的组织，虽然有明确的指引，但是目标之间容易出现灰色地带，需要比较好的组织文化依托才能保证信息的流畅和合作的发生。
- 按功能模块分的组织，虽然灰色地带较少，但是在需要多模块协作的事情往往会很难有owner意识，大家相互推脱责任，实际的执行效果大打折扣。
- 从个人的角度来看，更偏向按目标划分。一来大部分的产品都需要高度协作，按目标分可以更容易找到owner（和谁目标关联最大谁是owner），也更容易看到owner在过程中的主观能动性；二来明确的目标牵引下实际上也给了组织很大的自由度，可以自己定义具体的路径，相互的依赖，在相对小范围的模块/系统迭代中锻炼产品的核心判断力，以及未来在团队设计上的经验储备。
当产品经理过渡到团队管理者之后，面对的产品体系更为复杂，业务发展也开始不断涌现出不确定性。希望你能在繁杂之中和变化中找到不变的那些事实，看清本质，梳理出你的组织架构，让你的团队和每一个人都能在正确的位置，让每个人最大限度的发挥主观能动性，激发产品设计的热情和创意。
二、组织文化建设
把团队当成社区产品来运营
这是我踩过很多坑之后最最重要的一句话。曾经以为管理是与项目管理，交互设计等并列的一项技能而已，只要看书学习，多加训练，熟能生巧就会了。
但实践下来，自己更想做一名产品设计，不擅长管理，也不喜欢管理。直到有一天在和前辈的1-1交流中突然领悟到，为何要把团队管理当成另一种技能的培养，为何不把团队当成你的产品来运营。既然是产品，那产品设计的很多方法不就可以应用在团队建设上了吗？所以，从自我接纳这件事之后，才有了后面的很多的思考和迭代。
在我看来，团队是一种社区产品。作为管理者的你是他的产品经理。团队同学是你的用户，产品的用户价值是让团队同学获得物质回报、职业成长和归属感，而产品的商业价值就是同学承担更大责任，高效达成组织目标。
在管理的过程中，可以借鉴杨三角理论，服务业务战略，建设组织能力。如何建立互信共赢的组织文化，如何建立组织流程，如何因材施教也是我目前为止面对组织管理的三个重的命题。市场有很多很多书本上的方法论可以借鉴，但在这里只把我经历的觉得受用的内容和大家分享。
“文化无好坏，只有适不适合”
在我刚成为管理者时，我认为确定什么样的组织文化对我来说是个玄学，大部分的组织文化是管理者自身行为表现出来的某些特质自然而然带出来的。
这话对了一半，也错了一半。
对的部分是组织文化本身确实和管理者的特质有非常强的正相关，但错的部分是组织文化应该是支持更大的业务战略而存在。文化无好坏，只有适不适合。作为管理者，要从业务长期战略出发，定义你的组织结构，以及需要什么样的组织文化。
举个例子，在青桔的这段经历里，业务长链条的特点需要每个方向的产品考虑周全，相互协同，否则会很容易产生1+1<2的产品迭代。比如有的指标需要车能生产，精益运维，投在合适的点位，精细的用户营销方案。如果有的产品方案先做了，但是其他迭代没有跟上，或者策略先行，管理手段没跟上，又或者营销手段上了，投车没跟上，效果都会大打折扣。因此在组织文化上我们会更强调简单与合作。只有简单的同学越多，组织里的信息流通才会越顺畅；每个人不用看全局，在链条的上下游向前向后看一步就行。如果配上适当的激励，这个链条就自然越来越顺畅起来了。
“实事虚做，虚事实做”
如果定义了文化，该怎么落实呢？靠宣传带来更多的曝光，还是靠自己以身作则，还是别的什么规章制度和考核？“实事虚做，虚事实做”是来自前前司高级管理者（也是现司CEO，XD）当年的教诲。所谓实事虚做，就是说很细碎的，越是踏实落地的事情越要“上价值”，比如每一个需求都有用户价值，每一行代码都有商业价值。
一个成功的业务从来不是一个人做了某一个决定带来的，是众多岗位上彼此信任的人一点一滴做出来的。而虚事实做，就是说文化的事要通过一个个实际被感知到的事渗透到你的流程和日常里。记得19年底20年初的时候，团队规模迅速扩大，再加上北京和杭州两地办公，很多人都不熟悉彼此，再加上业务节奏很快，很多同学来了就迅速的投入到岗位的工作中，没有太多机会认识其他同学。
如果我们把这个团队看成社区，那这街坊四邻之间过于陌生是不利于整个链条的串联和信息的流动。所以那时策划和落地了几件事：一个是季度的全员在一起，物理上把一个团队聚在一起，聊事为辅，大家彼此认识，了解彼此的爱好和特点更为重要；一个是团队文化衫的设计，让团队每个人都参与到设计，提报方案，全员投票而不是老板指定；一个是内部辩论赛的组织（我也主动参加了）；还有常规的生日会，星巴克礼品卡等等。没有预算的时候就自己掏钱，有预算的时候就做出多一些的文化衫分享给合作的同事（现在还能在现司看到当年产品部的文化衫，泪目）。表面看是拉近彼此关系，背后的逻辑则是简单与合作的文化需要实际的事情落地。靠以身作则的辐射毕竟有限，衰减也快，靠一些精心设计的制度流程让文化长久落地。
“每个人都是不一样的个体，最好的激励是及时反馈”
我始终认为产品经理是个创意工作的岗位，需要给每个人留出必要的思考空间来激发大家的创造力。
如果把团队当成社区产品，那最好的激励就不是绩效，晋升这些被迫制造不公平的评价体系，而是及时的反馈。在你发现某个人做的很好的时候，私下1-1的场合里鼓励他，在公开场合鼓励他的行为，让团队的同学看到这个社区会鼓励什么样的行为（背后也是组织文化的支撑）。
如果把团队当成社区产品，在不同的领域每个人都有可能是KOL，不一定是leader或者组长，也可以是动漫，宠物，健身，搞笑等等。让更多的人愿意在社群里发言，找到共鸣，得到反馈，你的组织有一天一定会在业务面临挑战的时候表现出一份强有力的凝聚力，帮助你度过难关。如果你的团队超过了10个人，那就需要建立层级。
对于中层同学来说，你要坚守原则，“逐级布置任务，跨级了解情况”。尊重中层同学的判断力要靠行动来表现，跨级布置任务是你尽力要避免的动作。而跨级了解情况则是类似用户调研一般，非常有必要的行为。你可以在调研过程中通过他们的感受来评价中层的表现，组织的情况，看组织内外什么样的问题是普遍存在的，急需解决的，带回来和你的中层以及HRBP一起商讨解法，迭代你的社区产品。
最后虽然组织文化要适应业务战略，但组织文化这个事还是和管理者自身有着很强的关系。所以也需要管理者自身除了专业主义的不断精进外，也需要个人修炼不断的前行和迭代。
“如果我们给予同学更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感”。——《不拘一格：网飞的自由与责任》
三、和团队同学1 on 1 的方法
GROW反馈模型
在日常管理动作中最频繁的场景就是跟团队同学沟通和反馈了，这里介绍我常用的通用模型；GROW反馈模型。
- GOAL 目标：你想要什么？/ 你期望的结果是什么？
- REALITY 现实：现在发生了什么？/ 了解事实，澄清和理解
- OPTIONS 选择：你能够做什么？/寻找备选方案，征求建议
- WILL 意愿：你愿意做什么？/阐明行动计划/衡量标准/建立自我责任
一般来说，团队管理最好的结果是将业务或者团队的目标与个人目标匹配上，能最大限度的发挥团队同学的主观能动性。这就需要管理者了解业务/团队目标需要什么样的能力，有怎样的挑战，也需要管理者了解每个同学的长短处和他们的发展需要。团队同学每个人的发展诉求不同，通过GROW模型你可以在成员表达诉求的时候引导成员向内思考现状以及共识改变的路径。
举一些常见的管理场景：团队同学小李找你希望接下来的窗口能被提名晋升。对于这样清晰的目标来说我们可以直接进入GROW模型的第二步，了解在小李的角度看来现状是怎样的，比如哪些事实符合晋升的要求，哪些事实还有差距。
管理者需要密切关注这两方面的内容，一方面符合要求的事实要积极肯定，另一方面对于小李口中当前不符合要求的事实进入第三步的询问，”对于这些事情，你打算做些什么去改变”，引导同学向内看，寻找可行的方案。在这个过程中可能会反馈需要一些项目实践或者一些分享套路，也可能是一些成绩，这个OPTIONS的过程是双方共识的过程，也是达成小李目标的关键，管理者要保持注意力集中的倾听，并且从中提供一些路径选项给到小李。
最后一步则是询问小李在这些路径中自己制定的一些行动意愿计划，这个过程中管理者不是只要求结果，更重要的是在过程中承诺给到小李足够的安全感和支持，比如一些风险的预判，帮助扫清组织合作中的障碍等等。当你完成了GROW模型的一次循环后，小李表达了晋升的诉求，也与管理者一同共识了发展的路径，做出了自己的承诺，剩下的就看过程中管理者所承诺的帮助是否真的发生，做一个说到做到的管理者。
在日常的管理动作中，同学在一些大的个人诉求里也会渗透出一些小的诉求，这些诉求都可以通过一次次的GROW模型应用找到解法，不断循环，找到共识。当然，最重要的并不是这个询问的套路，而是作为管理者的你是否在反馈的过程中足够真诚，反馈中所承诺的是否能够做到。不轻易承诺，但承诺了一定尽力而为。
FEW提问模型
当团队同学来向你表达某种情绪或者表达某种意愿时，就可以尝试使用这个FEW提问模型了
- FACT 事实：情绪或者意愿往往来自一个事实的发生
- EMOTION 情绪：”不开心”/”不爽”/”不公平”/”开心”/”很厉害”…….
- WILL 意愿：”因为不开心，所以我想要XXXX”/ “我觉得XXXX”
应用这个模型的关键是要识别出团队同学和你反馈的内容里，有多少是事实，有多少是情绪，还有多少是意愿。只要是后两者，你都可以耐心的询问对方：”发生了什么”或者”出现了什么事情让你这样” 以期找到具体的关键事实，进而你就可以借用上文提到的GROW模型，询问对方希望的目标是什么，现实是什么，TA有什么样的选择，依此来尝试解决同学反馈的问题。
当然，如果时间允许的话，你更需要询问反馈者为什么这样的事实会给TA带来这样的情绪或者意愿，从而更进一步了解对方的价值观和选择的原因，理解对方的选择，也帮助他在未来的团队合作过程中尽可能减少类似的影响。
作者：Hej0330；公众号：何出此盐
本文由@Hej0330 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
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专访宋志平：如何理解管理、经营和治理？
“战略就是占领一个地方”
陈为：关于战略，很多人对它有不同定义、不同解读。您的《经营方略》（全新修订版）开篇第一章就是讲战略的。说什么是战略呢？战略就是占领一个地方。这个定义好像挺通俗，但又很本质，让人印象很深。为什么这么讲，这背后有什么思考？宋志平：战略就是占领一个地方，这是巴顿将军的一个核心思想，他当年打仗的时候，就是快速地占领那些他认为最重要的地方。当然，这也意味着不可能同时占领很多地方，会有取舍，就是做什么和不做什么。我们通俗地讲，战略就是研究做什么的学问。包括做什么和不做什么；多做什么，少做什么；先做什么，后做什么。所以，我引用了巴顿将军的这句话，“战略就是占领一个地方”，让大家更加清晰地去理解战略。到底你要去干什么，要占领什么地方？陈为：选择赛道也是战略考量的一部分，您提到一个观点，企业一定得深耕大行业。我们近几年的观察发现，有的企业家管理能力未必更高明，但是他选的赛道特别好，就能脱颖而出。其实，大赛道往往竞争更激烈，您为什么鼓励大家要深耕大赛道呢？宋志平：像中国建材、国药等这些比较大的央企，深耕大赛道是我对他们的战略建议。如果这样的大企业选择小赛道，这个小赛道就像一个小脸盆，大央企是一块大石头，大石头砸进小脸盆，一下就容易砸坏了，自己做不成，别人也做不了了。而大赛道的市场空间大，容得下很多大企业的成长。比如在建材行业里选择做水泥，水泥行业占建材行业GDP的70%，这就是一个大赛道，一年有上万亿的收入。再比如医药，选择医药分销，这也是一个大赛道。这里其实不是说所有企业都要选大赛道，一些专精特新企业、中小微企业，就可以选小众行业。战略不是千篇一律的，也不是千人一面的，它与外部环境、企业自身情况和企业家的价值观都是密切相关的。没有所谓最好的战略，只有最适合的战略。曾同时任两家央企董事长，秘诀何在？
陈为：很多东西抓住本质之后，其实也没有那么复杂，大道至简。在管理上，原来也听您说核心在于点燃员工心里的火，就是要抓住本质。宋志平：如果做管理，就是要学习如何调动人的积极性，这就是本质。管理最重要的是对人心的把握、对人性的把握。做企业归根结底是做人的工作、做人心的工作，把这个事情做好了，就是抓住了管理的本质和真谛。如果抓不住这个本质，那学来学去还是学不到要领的。陈为：学习不能去学那些细枝末节，得抓住根源、抓住本质和真谛。其实大家也很好奇，您原来是央企里的双料董事长，而且当时这两个央企的基础都一般，但是在您手上都发生了很大的变化。能同时把这两个任务都完成得很好，您觉得关键是做对了什么？宋志平：我觉得做董事长主要是做决策，尤其是战略决策。这么多年，大家常问我当董事长都干什么呢，主要工作是什么？我认为有三条：第一，战略决策。战略是别人代替不了的，尽管企业有专门的战略规划部门和机构，大家可以出主意，但最后做决策时，董事长发挥的作用很关键。在方寸之中，要把那个决策的按钮按下去，甚至有时候按下去后面的事情就不由你了。所以我就总想，做战略确实是个难事。它不是想一遍、两遍，也不是想七遍、八遍，可能是想几十遍、上百遍，战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，才能做出一个正确的选择，这是很艰难的。这么多年，这是我在企业里的第一件大事。第二件事就是选人用人，战略制定了以后，有没有合适的人理解战略，有战略执行力？假定找不到合适的人，那么即使有个好战略，最后可能也做不成，甚至也不知道到底是战略错了还是用人错了。毛主席有一句话，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。我们常常探讨，做企业是先事后人，还是先人后事。其实应该辩证地看待，在做战略的时候是先事后人，但定好战略后，落地执行的时候就得考虑先人后事了。第三件事，文化布道，什么是布道？战略虽然是企业领导定的，但是战略执行要大家共同来做。作为企业董事长，不光要制定战略，还要给大家讲清楚你的战略意图、经营思路，让大家都理解。只有理解了你的意图和思路，才能正确做事，步调一致。我不太赞成董事长一天到晚纠正大家的动作，纠正动作可以让部下去做，最重要的是纠正大家的思想，是不是真正理解了这个战略，明白战略意图？这个清晰了，步调就容易一致；如果没搞明白，大家光顾着往前跑，那可能跑的方向、目标就都错了。战略决策，选人用人，文化布道，这三件事是我最重要的事情。陈为：这也是在“根”上下功夫，因为人的思路变了，他的行动才能跟得上。宋志平：对，这其实是根儿上的事。陈为：在管理上，很多大公司容易患上大企业病，但其实不少中小公司也有大企业病、也会有官僚主义。我开玩笑，这就像一个小孩、青年，就得高血压了。从您的体会来讲，为什么很多小公司也会得大企业病？宋志平：大企业病，顾名思义，是企业大了以后才得的，主要表现为大企业机构臃肿、管理混乱、人浮于事、士气低沉而导致的效率降低。但这种“大企业病”，有时候也会在一些中小企业反映出来。我有时候想这可能跟人性有关系，不管是中型企业还是小企业，有些人当了企业领导以后，会比较注重权威，会发号施令，也就是刚才提到的官僚主义。不管是中型企业也好、小企业也好，也都会有部门林立，部门之间也会产生一些纠葛和矛盾，使得效率降低。一般来讲，大企业容易得大企业病，不同程度而已。但是对于中小企业，其实也要去克服这种官僚主义、部门之间闹矛盾等等，这样会降低企业的效率。总之，企业的竞争主要靠效率，有效率才有优势。如果效率降低，这个企业就在竞争中失去了优势。陈为：这对领导者也提出了高要求，需要自律和清醒地去塑造一种诚信务实的企业文化。什么样的人，适合当领导？
陈为：您提到领导者的素质，我记得书里讲得很清楚，有4点：方向感、亲和力、责任心、决断力。您觉得这是当领导的关键。我当时看的时候，就好奇这个“亲和力”，好像西方有些企业领导也不太有亲和力。这个您怎么看？宋志平：确实，东西方文化的不同会影响到企业领导的一些作用。西方是比较个性化的文化，往往是靠制度来约束大家，重视效率，允许个性的发挥和声张。而中国是集体主义文化，更加重视团队精神，对企业领导的要求也更加重视榜样的作用，同时还要求企业领导要有“家长”的感觉。领导要爱护大家，让大家以厂为家，让大家在企业里有归属感。就像您刚才讲的，其实西方人有时候讲的是“冷效率”。意思就是人很“冷漠”，但是很有效率。我们是讲温情的，要和谐和包容，主张企业是一个集体，有长远的效率，这确实有所不同。所以如果把我们东方的方式直接拿到西方去，可能有时也是行不通。稻盛和夫回忆他当年在美国开工厂的时候，就遇到了很多文化的冲突。当然，如果把西方的有些东西直接拿到中国来，我们有时候也是不接受的。但是今天，东西方的文化和管理也都在融合。一方面，我们可以学习西方企业优秀的理念，把制度建立好，允许个性的发扬，让大家充分竞争，这是提高效率的方法。另一方面，西方企业可能也要研究中国和谐的文化，建设团队文化。东西方企业应该相向而行，互相学习。陈为：互相借鉴，互相学习，互相吸收。我们后来发现，不光有的国家之间存在“小院高墙”，在一家公司里，一些不同的部门、不同的业务之间，这个“墙”也比较多，您把它叫做“破除谷仓效应”。在这方面，您有哪些经验和心得？宋志平：英国有一本书叫《谷仓效应》，有人也把它翻译成《边界》。企业是一个组织，随着这个组织越来越大，要想提高效率、做得更好，就得进行专业化的分工，这种细分就发生在部门和业务板块之间。但是作为一个集团，不光要有分工，还得有协作。谷仓效应指的是这些部门和板块之间，只有上级从最上端往下看的时候，可以看到每个谷仓里面的情况，但是谷仓和谷仓之间互相是看不到的，所以它们之间就没有协同力，这也是现代企业里经常发生的问题，被称作“集而不团”。整个集体比较涣散，每个部门都是各扫门前雪。当年索尼就发生过这种事情，几个部门同时在研发产品，同类的产品有点不同，同时推向市场，产生了很大的混乱。因为他们彼此并不知道对方都在做什么，部门之间、板块之间没有交流，这就是问题。解决这个问题，首先是文化上，要建立整体性的文化，多交流。第二个，在公司形式上，比如说，开放式办公，把很多部门放在一个大厅里面，大家彼此都能看见，能交流，在这个过程中，就都知道大家在做什么了。还有一个我用过的办法，比如，每年我会让来自四面八方的集团干部们集中培训，培训时有意识地把各地的、各个部门的干部放到一个班，让他们一起学习两个礼拜。过去中国建材就是这样，每两年做一次大的集中培训，分成10个班，每个班100人，一共1000人，让大家反复地组合进行学习。在这个过程中，大家不仅深入交流，还交了朋友。这有什么好处呢？其实就是让不同的企业之间能够互相沟通。否则，虽然在一个集团，可能10年、20年互相都不认识，这就形成谷仓了。还有一个办法，现在大家常讲的换岗、轮岗，今天在这个部门里，明天到那个部门，这样也便于大家能够互相了解，慢慢地部门之间也就融合了。方法有很多，但是作为领导要明白，部门之间是要做分工的，但也必须要合作。只要这个你意识到了，就可以采用很多方法来破除谷仓效应，拆除部门之间的“墙”。陈为：我发现您的管理思想其实也属于人文管理学，您有一个观点我印象挺深的，“企业不光是员工谋生的场所，而且应该是员工乐生的平台”。您一直倡导企业要建立一个共享机制，这个应该也是大势所趋、人心所向，您最早为什么会有这样的思想呢？宋志平：我们原来说的机制，更多是在说激励机制。我后来反复思考，觉得激励机制还只是把员工当成了雇员，还是把他们当成了人力成本，其实应该把员工当成人力资本，这是一个本质区别。我大学刚毕业开始工作的时候，有个场景印象特别深刻，车间主任和厂长发生了冲突，为什么冲突呢？因为厂长说，我扔一个豆，大家一个人给我翻一个跟头，我刚才扔了三个豆，你们怎么一个跟头不给我翻。他的意思是我给了大家不少的奖励，你们也不好好干活。我们的主任就顶了他，说翻跟头，你把我们当猴耍吗？这个事情已经过去40多年了，但一直在我脑子里挥之不去，到底这些员工他们是猴还是人？到底应该怎么看待他们呢？后来，这个困扰就被我破解掉了，怎么破解掉的？员工的知识、技术、经验、能力，实际上构成了一种资本。我们在企业里进行分配的时候，不光要让金融资本参与分配，也应该让人力资本参与分配，这就是共享机制。共享机制和激励机制有什么区别？激励还是把员工当做雇员，共享是把员工当成了主人翁，当成了资本的所有者，和金融资本是一样的。举个例子，华为就是全员持股，财散人聚。这种做法更接近企业本源的，企业应该是一个共享平台，不光是所有的股东、金融投资人要分享财富，也应该让利益相关者，特别是我们的员工，都共享企业的财富。这样企业就会越做越大。西方人称这个叫觉醒企业、觉醒企业家。现在我们总提到共享理念，也是可以把它深化到企业里来的。何享健为公司治理做了表率
陈为：我们观察到中国企业中的一种现象，中国企业家的冲劲非常强，企业家精神是很充沛的，但是在企业治理上，的确还有很大的提升空间。我看您在书里也提到这个观点，包括民营企业普遍面临传承方面的考验，其实也跟企业一开始的治理设计是有关系的。在企业治理这一块，您有什么样的观察和见解？宋志平：公司里不光有管理和经营，治理也是公司的核心。因为公司其实是舶来品，我们的治理文化还有需进一步提升的地方，比如，有的国有企业存在政企不分，有的民营企业又常常是老板文化，甚至老板娘文化。管理是上级管下级，我们的管理文化是很浓厚的，因为我们有几千年的历史，这其中有很多管理经验可以借鉴。但是不少人对于治理却并不是特别熟悉，为什么要治理？中央提出的世界一流企业标准包含四个维度，即“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”。这里面讲到了“治理现代”。我们有时候把经营和管理分开，经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率，治理是什么呢？治理指的是企业的所有权和经营权分离之后，所有者和经营者之间、决策者和执行者之间的行权规则，目的是降低风险。记得我去美的跟方洪波交流的时候，我问他，美的现在有380亿的利润，市值有5500亿，一个做家电的企业能做到这个份上，不容易的。您觉得最重要的是什么？他的是现代治理。我问其中原因，了解到其实何享健先生是接受现代治理的。2013年，他就做了一个家庭宪章，把董事局职位交给了职业经理人。这么做当时被很多人认为是有风险的，那就是选职业经理人一定要选好，选坏了就是很大的风险。事实证明，何享健是选好了，选对了方洪波。在这个案例里，治理就非常成功，其中最重要的是制衡。哪怕是董事长，哪怕是总经理，通过制衡，使得很难犯错误，这样就达到防范风险的目的了。现在有一些企业出了点问题就轰然倒下，这其中原因有很多，但它们几乎都有一个共性——治理缺失。公司可能也有董事会，可能也有独立董事、外部董事，但这些都是失效的，还是只有一个人说了算，还是用简单的管理方式，只相信管理，不相信治理。公司如何规范治理？首先，我们要认真地学习和研究治理文化，树立起治理文化。其次，《公司法》就是建立现代企业制度的遵循，而且是公司治理参照的基本法，企业要真正正正地按照《公司法》去落实。当然，上市公司还要参照《上市公司治理准则》。有时候，我到一些公司与董事长们聊天，有的人竟然没有看过《公司法》《证券法》和《上市公司治理准则》，有些董事长认为这是董秘的事情。当然不是，这些是高管层都要遵从的准则。我们现在做公司、做上市公司，这些是最基本要懂的，不懂的话会出问题，甚至会出大问题。经营和管理有何差别？
陈为：刚才提到管理和经营的区分，有的管理学家觉得经营属于大管理的范畴，这个问题您是怎么看的？宋志平：西方人的管理是大管理范畴，经营是管理中的一部分，这是以美国为代表的西方人的看法。哈佛大学的《管理学》分为四部分，组织管理、过程管理、战略管理和领导力，经营就属于战略管理里面的内容。中国人理解的经营是什么？说你会经营就是很会过日子，很会赚钱；说你管理很好，那是你做得井井有条、一丝不苟。所以，经营和管理这两个词，在中国是有不同含义的，在中国的企业管理中也是这样，这是东方人的智慧。企业无非就是这两点，经营和管理。经营是做正确的事，目的是提高效益。经营是开源，是眼睛向外，多赚钱，是从市场上赚三桶水。管理是正确地做事，目的是提高效率，管理是节流，是眼睛向内，少花钱，是干毛巾也要拧出三滴水。所以，做企业经营和管理都应该做好，三桶水要挣，三滴水也要拧。但是，坦率来讲，今天很多企业问题并不是出在管理上。30年前，我们很多企业出问题是因为管理不善，甚至不会管理。但是我们今天面临的主要问题，是在不确定性下如何做出正确的选择。这不是一个简单的管理问题了，而是个经营问题。上个世纪兴起管理热潮，有一本书叫《管理百年》，这100年里，从泰勒的科学管理到福特的流水线，再到丰田的精益生产，实际上都是紧紧围绕效率的。因为那时候是短缺经济，所谓管理出效益，是指把东西做出来，质量做好，自然就有效益。德鲁克也有本书叫《卓有成效的管理者》。但到了这个世纪，这25年以来，高科技、互联网、新经济这些快速发展，效率大大提高，这使得今天做任何一种产品都会很快过剩。所以，现在我们要解决的是在这种不确定性下，如何做出正确的选择，这是经营范畴的问题。当然，这不是说管理不重要，而是经营更重要。如果今天企业出了问题，还是像30年以前那样，认为自己管理有差距，眼睛向内，苦练内功，又去裁员、管打卡，其实往往无法解决根本问题。你的内功是不差的，可能是经营上有所失误，要调整的是战略决策，我们不能用过度的管理来解决经营的缺失。我给大家写了一本书《有效的经营者》，讲有效的经营者的五项任务，主要是围绕如何提高效益的。如今，环境发生了变化，企业的主要矛盾也发生了变化。这不是说管理不重要，而是说有的可以把管理下移给部下，企业领导要为企业看前方、把关定向，要为企业获取资源、做出战略决策。企业一把手是抬头看路的，让部下埋头拉车，这样方向也对，车也拉得快。不少行业深受“内卷”之苦，如何破解？
陈为：您刚刚提到产品过剩的问题。前一段时间，汽车圈争吵乱斗很严重，而且不光汽车圈，很多行业都感觉内卷很严重。关于内卷，您有没有什么破解的思路和方法？宋志平：2007年，中国建材切入整合水泥行业，那时候因为刚打完价格战，资产比较低，价值也低。我带领中国建材推动行业的整合，提高集中度，再和其他企业协同，错峰生产，解决过量问题。后来，水泥行业也赚了不少年的钱。现在，不仅传统行业，像水泥、钢铁卷得厉害，“新三样”里的光伏组件等也卷得厉害，今年，汽车行业又开始卷。从根源上来讲，内卷的产生有认识的问题，也有体制上的问题，还有定价等方面的问题。市场经济是过剩经济，竞争是市场经济的灵魂。但是竞争有好竞争，也有坏竞争，好竞争是比质量、比技术、比品牌、比服务，包括合理的价格，是良性、有序的竞争，良性竞争创造价值；而坏竞争只比价格，进行同质化的杀价竞争，是恶性、无序的竞争，恶性竞争毁灭价值。现在有不少人把内卷和竞争混淆了，觉得内卷就是竞争。其实内卷是竞争里的恶性竞争。所以内卷本身就是消极的，它不会促进行业进步，而是牺牲了整个行业的利益。如果企业没有利润了，哪来的钱去搞研发呢？哪来的钱去提高质量呢？其实，不光我们过剩内卷，早年西方也一样，也是这样经历过来的。从全世界来讲，解决这个问题有三个办法：第一个，并购重组，提高集中度。这是全世界常用的办法。企业大了，企业家数少了，就容易有序化。如果企业规模小、数量多，那就容易散乱无序。第二个，行业自律。西方的行业协会通常有两大职能，在国内，反不正当竞争，维护秩序，这就是自律的功能；国际上反倾销，反对国外产品到国内进行倾销。我们国家的协会发展，下一步也更好地发挥自律作用。第三个，加大创新，从红海到蓝海。从根本上摆脱内卷还是要靠创新。对普通企业来讲，既不能发挥大企业的引领作用，有时候也左右不了价格，能采取的主动方法就是通过创新，从红海走向蓝海。怎么走向蓝海呢？做差异化、细分化、高端化和品牌化。这“四化”核心目的是为了有定价权，能够争取一些溢价，不然都做大路货，比如说钢，都做螺纹钢就提高不了价格。像湘钢、南钢做特种钢就赚钱，这就是细分化。海天味业最近在香港上市，融资额超百亿港币。这个企业我去过，做的酱油居然有100种左右，老人、小孩吃的不一样，炒菜的和蘸海鲜的也不一样。这样细分之后，就可以增加产品附加值。再说说高端化，最近我到卡塔尔，我观察到满大街都是奇瑞的捷途，这个车在当地能和英国的路虎价钱相当，这就是产品做好了。今天，我们正在由中高端向高端化迈进，产品高端化也可以有很高的溢价。您刚才讲的汽车也好，其它产品也好，我觉得应该分出层次来，大众化的就卖大众化的价钱，当然质量要好，大众化不要把质量降低了，但是要定一个能让大众接受的价格。也要推出高端化的产品来，高端化的就卖高端的价钱。适应这种多元化的市场需求，让企业能有钱赚。陈为：定价策略也很关键。宋志平：对，还有一个核心问题就是定价，有一个公式：利润=销量×价格-成本。经营的核心内涵都在里面了，读懂、理解这个公式了，就会经营，读不懂就不会经营。中国的企业家往往只重视两点，第一销量，第二成本。比如光伏行业，我曾问过一些头部企业的主要任务是什么，他们都说出货量第一。汽车现在争的也是出货量，而没有把效益、成本、质量、价格统一起来看待，所以我们中国人往往忽视了价格，认为价格是随行就市的，而且把价格都交给销售员定。稻盛和夫有一句话叫“定价定生死，定价即经营。定价应该由经营领导定，不要让销售员定。”我做过销售员，销售员定价很简单，第一是降价，第二是赊帐，但是降完价可能就没有利润了，赊完账现金流可能就断了。当年，稻盛和夫去松下推销他的产品的时候，他亲自去和销售员去的价格会差20%，销售员去了往往是低价卖了，他去了则跟对方讲技术，讲产品价值，价格可以谈上去。别人曾问他，什么价格最好。稻盛说，客户能接受的最高价格就是好价格。因为我们对价格理念的认识不深，所以我们往往忽视定价，而过分地主张多销。还有，我们总是认为成本可以无限制地降下去，降本增效，所以极度地降成本。可降本是边界递减的，降到一定程度就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价了，这个教训我们以前都有过的，所以我不大主张。赫尔曼·西蒙的书《定价制胜》专门讲了这个逻辑，推荐大家可以好好读一读。他去年又出了一本书，叫《真正的利润》，也值得一读。我去年跟他做了一个对话，专门讨论定价问题。在西方大企业，管理层职务里往往有一个定价总监，专门研究定价、管价格的。我们企业有几个有定价总监的呢？基本都是交给销售员定的，这也是造成我们今天内卷和恶性竞争的原因，其实价格战常常是销售员在打，董事长们、经理们都在看着，这就是对价格不敏感，忽视了定价。所以我说不会定价就不会经营，也是想提醒中国的企业家们，好好地研究价格、研究定价。你的产品到底卖什么价钱？你生产的是不是值钱的东西，值多少钱，不能盲目地去降价竞争。别再只是追求“物美价廉”了
陈为：对，这是一个根本性的问题。我们不少行业还是比较分散的，集中度比较低。但是很多人往往有一种认知误区，觉得提高了集中度，就必然导致垄断，其实未必如此。宋志平：美国反托拉斯法是19世纪90年代出台的。从美国来看，在19世纪末都是恶性竞争，也很分散。当时美国的钢铁企业有两千多家，老摩根在1900年前后大规模重组，他重组了65%的钢铁企业。后来美国铁路、石油行业也都进行了重组。回到您刚才的问题，如果太过剩了、太分散了，就应该并购重组。但是如果集中度太高了，就得反垄断，这是一个问题的两个方面。比如日本，在泡沫经济的时候水泥有1.2亿吨，而泡沫经济衰退之后只有4000万吨，一直到现在还是4000万吨左右。日本当时把23个水泥企业合并成了3个公司，这3个公司等比例拆窑，拆到4000万吨，产销就平衡了。日本的水泥价格一直到现在都维持在100美金一吨，利润比较好、行业比较稳定，而我们现在水泥价格只有50美金左右一吨。当时日本政府出台了《重构法》支持并购重组。对我们来讲也是这样，如果过剩是主要矛盾，那就要推动兼并重组；垄断成了主要矛盾，那就要反垄断，这两样应该很好地来协调掌握，不能因噎废食，不是一提到反垄断，就不合并了。我们会看到不少大的合并最后都通过了。今天，我们企业面临的主要矛盾是过剩，通过推进兼并重组解决问题，这很重要。我们有时候过度地理解了市场竞争，认为所有的竞争都是好的。刚才提到反垄断，有些人认为所有有垄断嫌疑的好像都不能做，其实这种合并是可以的。合并是为了更加集中，有一定价格的话语权，让这个行业不至于乱打价格战。价格也是，原来我们对价格的理解是越便宜越好，现在事实证明过分的便宜就不好，企业没利润，职工没收入还可能会失业。所以，各个国家一般把通货膨胀率定在3%左右，日本当年希望这样，我们国家现在也希望是这样。CPI太低，价格太低导致企业没有利润，没有利润就不投资了，不投资也就不发展了。我们研究市场经济、研究企业经营的时候，得学会“两分法”，学会把握“度”。以前我们讲“速度”，我们会“速”，冲劲很大。但是我们不会把握“度”，这个“度”很重要。比如，过度节俭就会抑制消费，过去生活条件有限时，我们讲“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”，现在如果这样做，就没人买衣服了，服装厂的经营会受影响。过度勤奋就会产能过剩，“5+2”“白+黑”的结果可能就是产品堆在库里卖不出去。还有过度竞争，商场如战场，你死我活，最后就出现了内卷。掌握不好度，就会走到问题的反面，本来节俭、勤奋、竞争都是好的，但是如果过度，就变成坏事了。我常讲企业家要有“五商”，胆商、情商、智商、逆商和哲商。现在来看，我感觉最重要的是哲商，不要片面地去理解事情，而是要全面地去理解，把握好“度”。陈为：是的，物美价廉这些观念都应该适时更新，如果大家只是一味地想要低价，那企业就没有办法盈利，没办法做研发投入，就很难保证做出有品质的东西。企业家都要“自相矛盾”
陈为：刚才说到哲商，这本书中您对企业家的建议也很有哲学意味，说企业家既要造矛，又要造盾，“自相矛盾”。怎么理解？宋志平：我们企业里日常的创新叫持续性创新，但是有的时候就会有颠覆性创新。在有些行业、企业里面，往往是持续性创新和颠覆性创新同时存在，因为颠覆性创新是有个过程的，不是一下子就全部颠覆了。比如说现在的汽车厂，新卖的车里燃油车和新能源车差不多是一半一半，处在相持阶段。像一汽、二汽、广汽、上汽等等，他们都是既有燃油车，也有新能源车。在这种汽车厂里，既得提高技术、创新款式，做好燃油车，同时，又要在新能源车上投入研发。比亚迪不做燃油车，只做新能源车，因为它没有包袱，一下子就可以转型到新能源车。但很多老汽车厂往往都要做，很难快速转型，而且可能燃油车还能赚点钱，新能源车还都在赔钱。这就是要既造矛，又造盾。如果不做持续性创新，今天是活不下去的；如果不做颠覆性创新，明天就被颠覆了。所以做企业创新，往往是两难的选择。当然，如果彻底颠覆了，你不转也得转。但是，在这个颠覆的过程中，比如现在一些汽车厂就要既做燃油车，又做新能源车，这就是既造矛、又造盾。陈为：就是主动去布局一些有可能颠覆现有业务的业务，既有攻的思维，又有守的思维，既有近期的打算，又有远期的计划。宋志平：但这是个两难的选择。颠覆性创新最早是克里斯坦森先生在《创新者的窘境》一书中提出来的。他当时研究了既造矛又造盾这个事情，造矛的人，你别让他去造盾，想法不一样。做燃油车的人，别让他去做新能源车，还是要专心致志地做燃油车，可以另起炉灶，再找一帮人专门去做新能源车。因为这两种车的技术逻辑是不一样的。所以，我们在造矛和盾的时候，把矛和盾的团队分开，做矛的就专门做矛，做盾的就专门做盾。这也是现在我们处理持续性创新和颠覆性创新的时候，企业要注意把握的，要配备不同的团队，这就是创新者的两难。不要为了结果，错失过程的美好
陈为：您的人生格言是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。我估计很多人印象都很深，但同时也会有点意外。您是从积极的角度来理解这句话的，但可能也有人从里面解读出一点宿命论的感觉，请谈谈您的理解。宋志平：小时候，我家有一个小笔筒，上面画了一帮蜜蜂在采蜜。我父亲说这指的是劳动人民辛辛苦苦酿蜜，然后剥削者把蜜全都拿走了，那时候是这样的思维方式。后来，我大学毕业以后，读到《人民日报》里的一篇文章，提到笛卡尔的一句名言，“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。我觉得这个挺好的，因为我之前的理解是我父亲当年跟我讲的话。后来就又上了一个层次，不是计较蜜给谁，蜜蜂也不可能停下来想一想我采的蜜是给了谁。如果我们都按照目的性去想，那可能蜜蜂都休息了，不工作了。而采蜜本身是一种快乐，是天性。我觉得这是更有意义、更进取的人生。企业家也好，企业的干部也好，我希望大家能够把奋斗看作是第一位的，在奋斗里面得到快乐。至于我们奋斗的结果怎么样，可能很好，也可能不好，但那也没有必要去悲哀。这句名言不是消极的人生，而是积极的人生。人生是过程，就是要做事，要奋斗，人都有生老病死，也没有必要去悲哀。人这一生，有的人可能获得多，有的人可能获得少，其实这也没什么，最重要的是人生奋斗了没有，做了贡献了没有，酿了蜜没有。我是觉得奋斗了就不用悲哀了。这几年，我去了600家企业调研，讲讲课，写写书等等。虽然我现在不做企业了，我还是想能为社会更多地做点事。我以前看过一个科教片，蜉蝣只有一天的生命，它只要睁开眼睛，就拼命地飞，一直飞过它的整个生命过程。有一句台词让我很感动，“它不停地振翅飞翔，向着光明飞呀飞呀”，我觉得人生也应该是这样，不停地振翅飞翔，向着光明去飞。陈为：对，这是一种境界，很多人整天计较结果的得失，反而错失了过程的乐趣，其实享受这个过程是最重要的。所以，唐诗里虽然也说蜜蜂“采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜”，蜂蜜被人拿走了，但我们的古人曾国藩就倡导“莫问收获，但问耕耘”。宋志平：是的，这个“莫问收获，但问耕耘”其实就比较像“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”，这是一个道理。
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